1.以市场为导向，坚持经营创新
2.以客户为中心，坚持服务创新
3.以人为本，坚持管理创新

在创新中求发展

西安电台广告中心主任 魏建文

     西安人民广播电台目前拥有三套专业广播节目:AM810西安新闻广播、FM104.3西安交通旅游广播、FM93.1西安音乐广播，三套广播节目分别体现出权威性、服务性、娱乐性的专业广播特色。2001年，西安人民广播电台整合三套广播广告资源，成立广告中心，统一管理和经营三套广播的广告业务。
     5年以来，西安电台的广告创收取得了三大突出业绩：一是每年的创收增长率超过了全国电台平均增长水平；二是实现了5年创收翻一番的预期目标；三是5年创收累计突破1.2亿，市场份额逐年增长。这些，都得益于广告中心始终坚持以创新求发展的经营特色。
一、以市场为导向，坚持经营创新
    中心成立之初，各种体制、机制还不健全，加之西安地区广告市场规范化运作的程度很低，“散兵游勇”式的广告作业方式一时还难以扭转。为了培养一支专业的、优秀的、团队作战的广告队伍，广告中心按照“以老带新，以强带弱”的原则组建了三个业务部门，在任务下达和利益分配上以部门为考核单位，充分发挥集体的力量和智慧，第一年就超额完成了台里下达的创收任务。之后，随着广告业务“行业化”运作的趋势越来越明显，广告中心把广告市场划分为5大行业，按照“归口管理，专业运作”的原则组建了5个行业组，目的是在集体作业的基础上，使业务队伍行业化、专业化，市场化运作更加成熟。经过两年的运作，随着市场的不断细化和行业的不断细分，最后发展为8个部门运作12个行业的广告业务。但随着各行业部门运作格局的不断成熟，各行业部门单兵作战的现象也逐步显现，各行业部门守着自己的“一亩三分地”，只满足于完成广告创收任务，使得优质广告资源创收增长缓慢，业务竞争格局没有形成，如何突破创收瓶颈的问题就摆在了中心面前。鉴于此，广告中心2006年在西安地区率先推出了广告业务行业独家代理政策，将12个行业面向社会广告公司公开招标，内部8个部门与社会广告公司在同一个政策下公开竞争，推行“买断行业经营权，负责全年创收总量”的代理政策，使各行业广告创收有了飞跃式的增长，最终形成了“自营一半，代理一半”的业务运作格局，内部行业部门和社会代理公司都同样面临“完不成任务就被替代”的市场竞争压力，使得突破创收瓶颈成为可能。从部门运作到行业运作再到行业独家代理，就是广告中心的经营创新之路。
二、以客户为中心，坚持服务创新
    “服务”是作为媒体经营者常挂在嘴边的一个词，但这是“面”上的提法，如何将“面”上的工作落实到具体的“点”上，这才是最关键的。广告中心的服务工作做到了三个创新：
1、在硬件上创新。广告中心一成立，就购买使用了西北地区第一台全天24小时同步录音广告监听设备，录音资料可以储存三个月，克服了以前广播广告播出“—风吹”的现象，使客户的广告播出有据可查，如果出现广告漏播、劣播等现象，一经查实，则予以补播。同时购买了三个CD刻录机，为客户提供广告播出监听CD和播出反馈表，虚心听取客户的广告播出意见。
2、在软件上创新。这里说的软件主要是指权威、科学、全面的收听调研数据。2004年，广告中心与世界权威调研机构AC.尼尔森调研公司（现为AGB尼尔森）合作，为客户提供西安地区广播节目综合收听率、单个节目收听率、广告触达率等全方位的收听数据，使客户广告投放有据可依，有的放矢。
3、在系统服务上创新。指的是组建一支专门的广告策划队伍，克服以前只是单个业务负责人面对客户的现象。从广告提案、广告策划制作、播出效果分析等，由策划部、数据部和业务部共同完成，发挥团队的力量。同时按照客户广告投入量、品牌知名度等将客户划分为不同的等次，提供不同的服务，着力保护优质广告资源，开发有潜力的广告资源。
三、以人为本，坚持管理创新
    在电台传统管理体制的影响下，广告中心的管理创新首先要解决的是“能上能下，能进能出”的用人问题。2001年先推出“同岗同酬、多劳多得”的零工资制，即有能力、有业绩、完成创收任务的员工有工资，而占着岗位和编制，无能力、无业绩的员工没有工资，连续三个月无业绩的予以辞退。这在私营企业看似简单正常的管理体制，但在电台推行开来，着实克服了不少矛盾，顶住了不少压力。现在回头再看，当时的这个成功举措为今天有序、有效的管理局面确实打下了一个很好的基础。
    其次是全面、系统的管理制度的制订。电台多年传统的制度陈旧、零散，不能满足经营的需要。广告中心一成立，就集中人力，利用三个月时间编制了一整套切合实际的管理制度。这套制度出台之后，不仅对当时的管理起到了关键作用，而且之后多次被兄弟电台借鉴，普遍认为这在电台是个创新之举。2006年，广告中心在原来各项制度的基础上，提出了“标准化管理，规范化经营”的管理思路，更加注重细节落实，制定了《管理办法执行标准》，这无疑是管理工作的又一次创新。
    然后是执行力问题。执行力弱是众多企业单位普遍存在的问题，有制度不执行、有指令不落实、有矛盾难协调、工作环节不畅通等问题在广告中心也存在。针对这些问题，广告中心首先从体制上解决，以主任办公会为最高决策机构，主任办公会研究决定的事情必须执行。主任办公会定期召开，检查落实情况，并由专人负责。其次还是要解决人的问题，将执行力差的中层以及员工调离关键岗位，最终通过人来强化执行力。
    最后是队伍建设问题。广告中心成立以来一直注重队伍建设，尤其注重队伍的素质提高，把建设学习型队伍作为一项目标任务，每年邀请广告专家和学者举办的讲座和学习不下20次，但仍然不能满足经营和管理的需要。广告中心从2005年开始，将每周一下午作为专门的学习培训时间，全体员工必须参加，迟到或无故不参加者以违纪论处，并处以罚款。截止目前，已经系统地学习了四位全国知名管理专家的音像学习资料。中心将培训作为制度落到了实处，员工将学习作为习惯成为工作的一部分，完全改变了以前被动式的学习状态。
    目前，广告中心已经制定了2006—2010年的第二个五年规划，目标是宏伟的，但也是可实现的，实现的前提就是坚持走创新之路。“发展在于思路，成败在于细节，和谐在于沟通，魅力在于素质，风格在于严谨，双赢在于务实，胜利在于拼搏”，这是广告中心对这几年创新之路的很好总结。只有创新，才能适应日新月异的广告市场变化，紧跟时代发展要求；只有创新，才能占有更多的市场份额，在竞争中立于不败之地；只有创新，才能始终保持生生不息的发展势头，保持鲜活的战斗力。一句话，只有创新，才有发展。