柳传志论中国高科技企业生存瓶颈
环境对办企业的作用就像孵鸡蛋的温度一般重要。孵鸡蛋的正常温度应该是39度，1984年联想创业时中国商业环境为42度高温，鸡蛋没法成活。今天环境温度变成了39.5度，还不是一个最好的环境。但是，中国加入WTO以后，环境温度会彻底地变化。——柳传志
每个环节是60分，做出来是60分; 一个环节20分，做出来就是不及格。
技术“通”不是样样“通”
1990年，联想有一个二三百人的研究发展中心。按照当时联想的经济力量，支撑这个中心本身已经很艰巨，但就在这一年发生的重大亏损，让柳传志不得不思索联想到底应该选择什么样的发展道路。
研发中心每年都有不少优秀科研成果诞生，其中有一个成果多口卡引起了联想高层特别的关注。多口卡可使一个主机板上带若干个终端，当时柳传志他们想，利用这项产品为学校提供电子教室解决方案应该很有商机。但结果是公司推广这项科研成果赔了800多万元人民币。原因是什么呢？联想上上下下都不会做营销。
不知道怎么搞宣传，不懂怎么样去打开市场，也不知道如何把市场信息反馈到研发部，之前联想人仅有卖汉卡、卖PC的经验，一个科研成果出来之后怎样走向市场？没有人知道。没办法，柳传志把搞科研的同志调上来直接卖产品，效果还是不好。这个例子后来给了柳传志深刻的教训，他明白，联想没有建立从研发到销售的整体运作体系。联想应当先从贸易入手，把怎么做市场弄清楚以后，有了科研成果，才能顺利转化为市场效益。
1992年，IBM、摩托罗拉、苹果三家跨国企业联合开发出了“POWER
PC”，以对抗Intel和微软。按照专家观点，“POWER
PC”性能优异，但是，Intel和微软在市场运作上技胜一筹，“POWER
PC”一出生，便面临兼容性的考验，最后没有被市场接纳。这充分说明了一项新成果能否获得成功，不仅取决于技术水平问题，还取决于能不能打开市场，后续服务是否跟上，资金能否有保障等等问题。
柳传志认为，观念像水一样，虽无形，但是的确会严重阻碍中国高科技企业的发展。在高科技领域，把技术关在象牙塔里的观念已经不再存在，但观念问题依然是困扰高科技企业发展的瓶颈问题。一项科研成果从诞生到变成产品在市场上获得现实收益，涉及企业多个环节，“每个环节是60分，做出来是60分;
一个环节20分，做出来就是不及格”。怎么能够全盘把握好各个环节？观念的改变最重要。中国的高科技企业大多是科学家带着自己的科研成果出来办企业，他们往往在诸多环节之中突出了科研，认为这个环节“通”了以后，其他环节必然会“通”，这个时候实际上事情往往做不“通”。这个观念会严重地影响中国高科技企业的产业化。
高科技如何产业化，实际上是钱怎么样变成技术，技术又怎样变成钱的过程。在柳传志看来，如何把钱变为技术，中国的大学和科研院所一直在努力探索，至于技术怎么样再变成钱，到今天为止，做得还不是那么顺畅，也是中国高科技企业需要突破的瓶颈。
杨元庆、郭为这些年轻人加入联想之后，观念变了，老同志可以多干少得，但是年轻人希望多干多得。
解开机制“桎梏”
1987年，联想第一次实现承包制，员工欢欣鼓舞，工作非常卖力，一切似乎都很顺利。年底问题来了：联想没法兑现当初的奖金承诺。
柳传志他们当时的工资是每月100元人民币左右。按照当年的奖金设计，许多员工可拿到6000多元人民币的奖金。麻烦的是按照当时奖金税的有关规定，当奖金超过月工资3倍以后，多余的部分应缴纳300％的奖金税。
柳传志面临三种状况：第一，发了奖金再交税，联想不堪资金重负垮台；第二，不发奖金，向员工说明情况，请他们理解，以后一定兑现，后果肯定是对员工“食言”；第三，拿支票换现金，不入账，不交税，为员工兑现诺言。经过认真讨论以后，柳传志选择了第三种方案。事情就这么做过去了。
但是，一年以后东窗事发，联想换钱的单位出了别的经济问题，一查就查到了联想这儿，罚了9万多元人民币，柳传志被叫到了审计局接受批评。好在第二年的联想已经能够承受得起这9万元罚金了。
有意思的，第三年中国税制改革，企业取消奖金税，改为上缴相对合理的所得税。这件事给柳传志留下了深刻的印象。其实，联想当初分奖金的方法是中关村所有的小公司几乎通行的做法，中关村小公司的个人利益和公司利益紧密相关，但柳传志他们做这件事要承担很大的风险，不多拿一分钱，责任却全在自己身上。联想的机制确实有很大的问题。
高科技产业企业绝大多数都是从小到大滚动发展而来，IBM、微软、Intel，还有中国的高科技企业概莫能外。柳传志认为，在这个过程当中，公司创始人和业务骨干要承受非常大的风险和压力，如果最后要达到的目标跟创始人之间没有直接关系，无论是谁，承受不了这样的压力。柳传志戏言，假如那个时候自己在外面办另外一间公司，把有能力的年轻人放到外面的公司，好的业务往外搬，自己用干股投资，在法律上不会受到任何约束，但这样对国有企业会产生很大的打击，会严重地影响一个好企业的发展。
另一方面，联想早期创办时，柳传志和其他几个创始人的创业动机是想试一下自己到底有什么样的能力，创业的自主性很高，对结果考虑得并不多。柳传志他们只要以身作则就可以带队伍了。然而，1988年，杨元庆、郭为这些年轻人加入联想之后，观念变了，老同志可以多干少得，但是年轻人希望多干多得，联想在激励方式上必须发生重大改变。机制问题的解决已经迫在眉睫。
幸运的是，中国科学院的领导确实是联想非常开明的“婆婆”。早在1993年中科院便给了联想35％的分红权。联想把分红权用到老同志身上，使得老同志愿意退下来，支持年轻人发展。柳传志说，如果今天还是跟他一起创业的老同事们主持联想工作的话，联想肯定不会取得突飞猛进的进步，“老同事当年施肥浇水，茹苦含辛，最后摘果子的时候却要让出来，于情于理不合”，联想今天有分红权和持股权，老同志支持年轻人做事，这是机制起到的作用。机制问题，是中国高科技企业面临的第二道关口。
摘自：赛龙网
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