论坛报和道·琼斯的组织架构 

    论坛报公司（员工22000人） 

    论坛报公司与甘尼特公司类似，大致为：最高管理层→广电、出版、电子网络3个分局和《芝加哥论坛报》、《洛杉矶时报》等单列报纸→中层管理（广电含电视、广播、节目制作、棒球队，出版含日报、西班牙语报纸、其他日报、全国广告销售）→一线企业。 

    需要说明的是：甘尼特公司和论坛报公司都是在资本扩张享有充分自由的基础上，经数十年、上百年发展积累而成的庞大的报业集团，其体系庞杂而精密。以中国目前的条件，暂时还不会出现这样大的报业集团。因此，这两大集团的组织结构可供我们借鉴的东西不多。 

    道·琼斯公司（2000年总收入23.2亿美元，员工8000人） 

    关于道·琼斯公司，很多人大概只知道著名的道·琼斯平均工业指数，却不知它主要是一个拥有22家报纸的报业集团。 

    它的董事会由前董事长、现董事长、有关投资者、合伙人等15名成员组成。 

    最高管理层依次为： 

    董事长兼首席执行官和《华尔街日报》发行人，执行副总裁兼总协调员和秘书长，执行副总裁兼财务总监，分管电子出版物的高级副总裁，高级副总裁兼渥太华报业集团首席执行官，副总裁兼《华尔街日报》总经理，副总裁兼《华尔街日报》总编辑，副总裁兼首席技术官（CTO，相当于总工程师），分管媒体合作的副总裁，副总裁兼道·琼斯新闻在线服务网总编辑，副总裁兼销售总监，分管风险投资的副总裁兼道·琼斯指数公司总裁，分管总务的副总裁，分管市场策划的副总裁，分管人力资源的副总裁，分管审计的副总裁，共16人。 

    下设总部，由员工福利、媒体合作、公众事业、基金、房地产和设施、人事、股东关系等行政部门组成。 

    中层管理： 

    《华尔街日报》社——集团下单列报社，兼管欧洲《华尔街日报》和《亚洲华尔街日报》，依次设发行人（集团董事长兼），副总裁兼执行总编辑，副总裁兼总经理，副总裁兼总编辑（因将退休，编辑部工作由执行总编辑主持，故列名较后），分管发行的副总裁，分管广告的副总裁，分管事业发展的副总裁，分管印务的副总裁，社论版主编，共9人； 

    电子出版——掌管道·琼斯新闻服务网、《远东经济评论》（杂志）、道·琼斯网络出版公司、加拿大新闻服务网、道·琼斯指数公司、新闻有偿在线服务等子公司、子系统，设正副总裁6名； 

    渥太华报业集团——掌管集团在加拿大的若干报社，设董事长兼首席执行官1名，总裁1名，副总裁若干。 

    一线企业： 

    各子报、子刊、子公司。 

    与之类似的还有华盛顿邮报集团（2000年总收入超过20亿美元）： 

    董事会→最高管理层（依次为：董事长兼首席执行官，协助主持工作的副总裁，副总裁兼总协调和秘书长，副总裁，分管对外合作的副总裁，副总裁，副总裁兼总会计师分管财务，分管计划和发展的副总裁，分管技术的副总裁）→分局及单列公司（《华盛顿邮报》、《新闻周刊》、报业、有线电视等）→一线企业。 

    道·琼斯公司和华盛顿邮报集团的规模和产业结构，与中国现有某些报业集团有些相似，因而其组织结构可资借鉴。 

    美国报业集团的内部管理 

    美国的报业集团和其他企业一样，是以利润最大化为主要经营目标的。一般而言，集团总部对各报社的编辑方针及日常编辑部运作不予干涉，各报在这方面享有充分的自主权。这一点，在笔者访问的18个报业集团中，均得到各老总的证实。曾有传言称，《洛杉矶时报》一向倾向共和党，但在论坛报公司将其收购后，编辑方针已有所改变。笔者就此请教论坛报公司新闻服务中心首席执行官威廉斯时，他说绝无此事，有关传言不确，该报过去是相当中立的，并不倾向共和党，现在这一特征并无丝毫改变。后来我又向《洛杉矶时报》总编辑约翰求证，他也断然否定编辑方针有变。 

    但如果报社的编辑方针或编辑部运作影响了报纸的发行进而影响了广告收入，集团的干涉也是绝不手软的。一桩典型例子发生在《费城问讯报》。就在笔者2001年8月25日访问该报总编辑罗森塞尔后仅仅10天，该报所属的奈特—里德报业集团就将其撤换，理由是4年来该报的发行量下降了15％。尽管发行量下降的一个客观原因是4年来市区人口大量向郊外7市约100个市镇转移，而财务的收紧又令其无力增加资金以覆盖广大郊区新闻，但集团首席执行官托尼·里德仍表示出对此业绩的强烈不满。 

    美国报业集团对各报社的管理突出体现在高层人事任免、资源共享、扩大财源、合作经营四个方面。 

    1.高层人事任免 

    集团对下面的直接人事任免，一般仅局限于直属大报大刊（即二级单位）的发行人、总裁（总经理）和总编辑。二级单位的高层副职，一般由发行人或总裁和总编辑提名，经集团总部认可并备案。如果大报发行人不由集团一把手兼任（通常集团董事长兼任属下大报发行人），该发行人也可提总裁和总编辑的建议名单，且范围可超越报社乃至集团范畴。集团总部也可提副职的建议名单供二级单位参考，但二级单位在拒绝这些建议时无需充分理由。据笔者观察，美国大型报业集团较喜欢异地任命报社正职。如上述《费城问讯报》新任总编辑就来自集团属下的《圣·保罗先驱报》。笔者访问《波士顿环球报》时，原总编辑刚刚退休，接受采访的新任总编辑巴隆来自《迈阿密先驱报》，就是受纽约时报集团调遣（《波士顿环球报》隶属纽约时报集团）走马上任的。而2001年6月走马上任的《纽约邮报》新总编辑则是新闻集团从澳大利亚聘请的。 

    对二级以下单位，集团总部可任免发行人，也可由各报的董事会任免发行人，集团通常不直接命令任免，但鼓励总部有关负责人协助下面选择真正称职的人眩甘尼特公司报业副总裁库里告诉笔者说，报业分局充分尊重下属8个小集团总裁（这些总裁大都由主要报社的发行人或总裁兼任）及3个直属报社发行人或总裁的意见，各报发行人一旦确立，分局从不在人事问题上对所管辖的97份日报指手划脚。他们关注的是各报社整体事业发展和财务指标完成情况，这与各报董事会的关注点是高度一致的（各董事会均有集团外投资成员）。但是，各报或各小集团常常在高层人事任免问题上向集团求助，希望他们在更大的范围推荐合适人选，或从更客观公正的立场对其酝酿的人选予以考察。分局也很乐意就此类人事问题与各报商量，因为在人力资源方面为各报提供充分的资讯和可靠的服务，本是集团的重要职责。至于那300多家周报或半周报，分局基本不管，只根据总部财务部门获得的报表决定报纸是否继续办下去。由于无需干涉或卷入各报具体业务，集团报业分局管理层很精悍，全部员工仅10人。 

    2.资源共享 

    报业集约化经营的最大优势，就是资源共享，因此各集团都在这方面做足文章。资源共享主要体现在以下三个方面： 

    一是新闻资源共享 

    报纸一旦互相联合而组成集团，其域外采集新闻的战线便有了缩短的可能，而且集团越大，这一特征越明显。事实上，当今世界新闻信息量的增加和新闻传递速度的加快，已使任何一家报社都不可能仅仅依靠自己的力量而包揽天下，联合已成必然，这也是报业集团形成的主要理由之一。以论坛报集团为例，在收购《洛杉矶时报》之前，《芝加哥论坛报》是该集团最大报纸，也是全国排行第七的大型日报，在全国各大城市乃至海外拥有自己的记者站。但《洛杉矶时报》作为全国排行第四的西部大报，在全国特别是海外的新闻网络更为发达（该报在世界各国拥有24个记者站，共29名记者）。后者被收购后，其海外新闻为集团内更多成员所用，国内记者站则由于《芝加哥论坛报》的合作而有所减少。得利更多的是集团内相对较小的报纸，如《奥兰多前哨报》自加盟论坛报公司后，只保留驻波多黎各一个海外记者站，其余全依赖两大报和美联社。不仅如此，许多大集团还建有自己的特稿社或新闻服务中心，负责采集和制作各类特稿、新闻特写、电视片等，有偿向成员提供，甚至以更高价钱向集团外新闻媒体供稿以获利。如论坛公司的媒体服务中心已发展成全国四大特稿辛迪加（大型特稿社）之一，有850名雇员，每天制作500多篇（部）特稿或电视片，客户包括报纸、广播、电视、家庭有线电视台等，多达4000家。甘尼特公司甚至利用大集团在信息采集方面的优势，借助集团内一些名记者的采写能力，每周由总部新闻服务中心制作四大版版式华丽的《E科技》副刊，供成员报纸采用。 

    二是培训资源共享 

    利用集团内优秀媒体专家，经常展开各类业务培训，提高集团报纸员工的整体素质，这也是很多报业集团的一种日常工作。甘尼特公司在弗吉尼亚新启用的集团大厦，就在一楼设立了最多可供900人同时接受培训的场所，学员在此可同时用餐，分室授课。该集团已做出硬性规定，集团内所有日报中凡新聘员工，一律经培训后方可上岗。笔者访问该公司时，那里正在筹备报纸版面竞赛和展览，各报推荐的样报已全部铺开，等候专家评眩据介绍，此次评比的一等奖可获集团优秀证书和2000美元奖金（比普利策奖高一倍）。集团希望籍此推动各报提高版面设计质量。 

    三是设备资源共享 

    这一点最容易理解。集团内各报，集中于同一地区的，可建造现代化的大型印刷中心，供各报共享；分散于各地的，可互为分印点。道·琼斯公司设在纽约市皇后区和新泽西州为《华尔街日报》服务的三处大型印刷厂，同时也成为该公司在大纽约地区（指纽约市、长岛以及宾州、新泽西州各一部分连在一起的大片城区）若干子报的印刷点。《今日美国》在全国许多分印点就设在集团成员中，节省很多开销。另外，以集团为单位向新闻纸、油墨、机器设备等大供货商购货，可获得大宗销售折扣，比报纸（特别是较小的报纸）单独去买便宜得多。 

    以上三种资源共享，说到底是为了降低成本，体现了报纸集团化运作的极大优势。 

    3.扩大财源 

    报业集团扩大财源的主要方式是扩大广告销售。美国报纸广告的销售除分类广告外，大都在报社和广告代理公司间进行。广告代理公司受大客户委托，常常需要在多个城市寻找广告媒体并尽量压低广告成本。报业集团投其所好，积极与大代理公司合作，以优质服务、套餐策划、大宗优惠等手段将广告吸引到集团在各地的报纸、广播、电视公司去，并使代理公司足不出户，就可将某一广告通过报业集团刊登到全国各主要城市的报纸上；代理公司则可通过报业集团在某大城市的大报、社区报纸、电视等多种媒体刊出广告，以达到在该地区密集覆盖的目的，同时可获得折扣优惠。论坛公司甚至组建零售商广告集团，专门针对全国或大地区连锁商店的需要组织广告，以争取更大广告份额。纽约时报集团与某大公司签约，让其包揽集团内各报在大纽约地区的所有广告，与其他报纸竞争。 

    4.合作经营 

    这里所谓合作经营，特指美国近十多年来出现的一种报业集团间合作经营某特定报纸的管理方式，英文原译“合作经营协议”（Joint Operating Agreement，简称JOA）。它的根据是美国1970年颁布的《报纸保护法》。该法律旨在维护社区的舆论多样化，当一个市场的两家报纸可能因过度竞争而导致其中一家消亡时，允许两报合作而免于反垄断法的制裁，但两报的编辑部必须完全独立。 

    这种合作方式最早由甘尼特公司和奈特—里德集团于1990年在美国工业重镇底特律实施。当时底特律两家最大日报分别隶属美国最大的两家报业集团：甘尼特公司的《底特律新闻》和奈特集团的《底特律自由报》。这两家著名报纸当时发行量相当：1989年《底特律自由报》平均每期发行639767份，居全国第九；《底特律新闻》平均每期发行526147份，居全国第十二。但两报间愈演愈烈的竞争导致两败俱伤，广告难以维持。于是两集团经反复磋商，将两报除报纸编辑部以外的所有部门合并组成底特律报业公司，负责两报的发行、广告和印刷，所得利润由两集团均摊。这一前所未有的举措曾因大量裁员而导致当地报业工人的大罢工，进而使第二年两报的发行量也大幅下降，但却因成本大大降低和广告价格的回升而使两报利润猛增。后来两报又被允许合作编辑星期天刊，使该刊的发行量逐年上升，至2001年每期已达到75万份，居全国第七位。 

    这一模式很快在全国推开，目前已有7个报业集团的24家报社实施JOA合作，最长的协议签至2090年。(辜晓进) 
   

  
       
　   
                                  来源：《新闻记者》2003年4月第242期