你有过这些经验吗?　　
　　·你身处一个大型的跨国企业。 你手中有个棘手的难题, 直觉的, 你确信在某一处, 某一个同事知道答案。 但你不知道是谁。 也不知道他在哪里。
　　·你忙的昏天暗地, 狠干数周后, 你的小组终于完成一个重要的项目。 这个项目将对单位的发展有深远影响。 在你的发表会议前, 你赫然得知北京的同事在六个月前就已经找到解决方法。 而且, 他们作的更棒, 因为他们取得更多的资讯。
　　· 你必须马上处理一个大客户的诉怨, 因为他正火冒三丈。 你打电话给该负责的人, 却发现唯一能处理的人刚离职, 没人知道他去了哪。
　　·你是个高阶经理人, 掌管四个地区办公室。 每个地区的业务背景类似, 人员所受的训练也类似。 其中的一个表现特好, 一个特坏。 其余两个平平。 你努力思索此差异产生的原因, 更希望较差的三个能向高水平看齐。

KM是个啥玩意
　　感谢文明的进步, IT科技让我们得以储存, 处理大量的信息, 使得以上的这些问题能见到一线曙光。
　　回顾人类文明的历史, 早期人类为取得食物而种植农作物, 发展出农业, 并衍生复杂的社会及历史组织。 “有土斯有财” 的农业文明, 一直持续到十八世纪中叶。 这段农业经济的重要生产要素是“土地”与“劳力”。 十八世纪末的工业革命, 彻底改变了原有的世界, 重要生产要素变成“资金”与“能源”。 时至二十一世纪, 梅隆?卡内基、洛克菲勒等工业巨子却被比尔?盖茨、 保罗?艾伦、 拉里?埃利森等所代替。在比尔?盖茨的微软里, 企业的兴衰成败、实力强弱已不再取决于它所拥有的物质、资本和员工，而首先在于其知识的拥有与创新能力。
　　如果以“工业经济”的思维来衡量微软的价值, 结果将是十分荒唐的,试想:
　　·微软拥有多少土地与办公大楼?
　　·微软拥有多少厂房与设备?
　　·微软拥有多少存货与原料?

　　更精确的说, 微软最有佳值的资产其实存在经理人和员工的头脑里。 比尔?盖茨拥有的是微软傲人的“知识资产”。
　　有“现代管理学之父”之称的彼得·德鲁克(Peter Drucker)在一九六零年代就已预言：“知识将取代资金,机器, 原料与劳力,成为首要的生产要素, 知识生产力将成为竞争和经济发展的关键”。知名的美国未来学家艾文。 托佛勒(Alvin Toffler) 在其畅销书“大未来”中, 更明确地指出“知识” 将与“财富”及“武力”形成新的权力金三角。
　　知识经济时代已然来临。
　　在此一知识经济时代，经济体系是由数字科技与全球市场打造, 游戏规则是“物竞天择,智者生存” 未来的公司之间存在的最大差异不是生产设备, 而是工作者是何人, 工作方式为何, 他们为何工作等等。
　　既然企业竞争的主要利器，财富的主要来源，市场交易的主要对象都是知识。企业的管理也必须进行理论上和模式上的转变。一种全新的管理思想---知识管理应运而生。
　　越来越多的企业，特别是一些国际知名企业，如Intel ,IBM, Johnson & Johnson, Ford, Citibank ,GE公司、HP公司、朗讯科技公司、摩托罗拉公司、道尔化学公司、惠普公司、西门子公司等居于行业领先地位的企业，都已开始实施知识管理，各自建立了知识管理体系，并纷纷在企业中设立知识主管（CKO），负责知识管理工作，利用“知识资源”来获得真正的竞争优势，巩固其领袖地位。
　　此外，在商业教育方面，有越来越多的商学院，顺应形势发展，开设了“知识管理”课程。著名的哈佛商学院为其MBA一年级所开的课程中，就有一门知识管理相关课程“知识研究”（Knowledge Lab），课程主要涵盖以下四个主题：知识的产生、知识的获取、知识的传播和知识的开发利用。
　　知识管理的重点是知识的识别、获取、开发、分解、存储、整合与共享，并为其构建有效的途径和机制，以运用集体的智慧提高企业的应变和创新能力。
　　很多人都对知识管理的内容, 感到陌生。 常问起;剪报是不是知识? 调研数据是不是知识?

　　知识管理者为创建共同语言,对知识,数据,与资讯下了一些定义以资区别。　　“数据”是对观察到的事件所做的纪录
　　“资讯”是经过处理后具有意义的数据
　　知识是人类思考资讯的能力。
　　价值是知识创造的行动。

　　知识管理的本质用最简单的话来描述,就是以下的公式:
　　　　　知识管理=知识资讯化+知识价值化

知识管理: 难行, 得行

　　知识管理这个如今看来颠扑不破的真理, 十年前却是被多数的企业, 甚至学术界弃置不顾。 瑞典的 Karl-Erik Sveiby 教授早在一九八零年代便向美国的企业咨询界提出”知识管理”的构想, 但却始终不得回应。 于是, 他自己成立了一个网站www。sveiby。com, 与同好探讨知识管理的同时, 更倡导此一观念。 这个网站搜罗各式各样有关知识管理的文献, 知识管理的工具以及相关的专家讨论。 他还发明了“无形资产负载表”, 将企业的知识资产具体表明在财务数字上。
　　他与其他的知识管理专家认为, 五百年来曾完美描绘企业运作的传统会计模式, 已经无法跟上”知识经济”的脚步。 一九九七年, 微软的股票价值已是帐面价值(也就是市场价值)的十倍, 这表示该公司有90%的”知识资产”是无形的。 这个道理其实不难明白, 少了比尔?盖茨以及其员工, 剩下微软的厂房, 设备, 土地等, 就不会是具有竞争力与获利潜力的微软。 这个传统投资回报率(P/E Ration)观念的错误, 在于误解了”知识经济”的核心---大量的资金流向人力资本和知识技术。 然而人力成本和资讯科技在传统会计上都不是正项(资本财), 而是负项(成本或费用), 即使这些投资正可以增加企业最宝贵的竞争力。 股市中将这情形表现的最明显, “市场价值/帐面价值” 可以相差数倍之多。越是知识导向的企业, 差异越大。
　　一九九五年五月, 北欧最大的保险与金融服务公司Skandia AFS 的智慧资本总监Leif Edvinsson所领导的会计与财务专家, 已经发展出第一套智慧资本的组合元素报告, 作为传统财务报告的补充资料。

　　根据会计“资本=负债”的原理, 他们得到以下的公式:

　　　　(借方) 知识资本= 智慧资本 (贷方)
　　　　= 人力资本+结构资本
　　　　=人力资本+(顾客资本+组织资本)
　　　　=人力资本+顾客资本+(创新资本+流程资本)
　　　　=人力资本+顾客资本+创新资本+流程资本

　　抛开这些复杂的财务名词不谈, 这个公式要谈的核心观念只是; 知识` 实际经验` 组织技术` 顾客关系` 以及专业技能的掌握, 是公司在市场上享有竞争优势的要素。 也是公司实际的资产, 是应该更精确量化体现的。
　　就如知识经济的崛起, 未来的企业资产也将随着企业知识之多寡从新估算。 在不断的企业合并, 兼购过程中, 知识管理(Knowledge Management)反映出企业的市场价值, 成了增长企业价值的利器。
　　不过”知难行易”是一定的。 除了引进并接受先进观念的问题外, 知识管理在组织运作中还有其他的问题。
　　著名知识管理大师达文波特教授在其名著《营运知识》（《Working Knowledge》）一书中指出了“知识市场”的观念。既是市场就会有客户,有买主, 有中介者。 若要更有效管理好组织中的知识, 就必须更了解知识市场中运作的各种力量。 许多公司知识管理计划之所以失败, 就是忽略了市场的动能与人性, 以为知识的交换不必有趋力也不会有摩擦, 人们会自动分享知识, 不在乎报酬。 事实上当然不是如此。
　　达文波特教授列出六个影响市场的基本力量:买方(有无需求), 卖方(卖的是?), 中介者, 价格(不一定是现金, 可能是互惠, 声誉, 或利他主义的实现), 交易原则及市场机能。
　　由于知识市场常常无法靠金钱和正式的合同运作, 买方在组织中出售知识, 能不能在现在或未来获得所想要的报酬(不一定是现金, 可能是互惠, 声誉, 或利他主义的实现), 全看买方和管理阶层值不值得”信赖”。信任是企业组织文化的基础，是实现知识交流、使用与共享的前提，有了企业内外成员之间的信任，才能建立知识的良性循环，并朝着知识交流和共享的方向螺旋式上升。

　　组织如何建立知识市场的信任? 达文波特指出四点:
　　1、信任必须具体可见。 组织成员必须亲自体现知识分享的好处,和看到别人因分享知识而获得的肯定。
　　2、信任必须全面。如果组织纵容部分成员可以因不信任而巩固好处, 知识市场就会被破坏, 不值得信任或不愿意和同仁分享知识的员工应尽早离开。
　　3、信任必须从高层作起。
　　4、信任必须从人与人亲自接触中产生。
　　用市场观点看待知识管理, 也令知识市场的交易机制更显而易懂。 这个交易机制如同其他市场, 也有失灵瘫痪的时候。通常有四个原因造成市场失灵。
　　1、垄断: 知识垄断的坏处就像商品独占市场一样,没有竞争就没有进步。组织的成长及竞争力都被伤害。
　　2、商品不足:就像萧条期的通货紧缩一样,当知识多被囤积而不流通时, 市场就缺乏足量的知识商品维持活络的交易。
　　3、交易障碍:买方拒绝购买, 其结果与卖方拒绝出售是一样的。
　　4、科技不足:如果缺乏有效率的数字网路与讯息系统,知识便不能被有效的传播与管理。
　　以上可见, 知识管理的基础在于知识市场的建立, 知识市场的运作原则在于成员对组织游戏规则的信任。光有信任不一定做好知识管理, 但没有信任却绝对做不好知识管理。
　　企业主管为了让企业里的知识随手可得, 通常的想法是建立一座巨型仓库。 如此, 员工就会从中搜寻并取得他们所需要的知识。 于是, 成立一座中央电子资料库, 成为绝大多数组织的模式。 但结局通常都令人大失所望。 员工的使用次数寥寥可数。Bechtel与 Chevron 公司在启用内部资料库系统时, 都曾发生员工对系统兴趣缺缺, 抛出的资料微不足道的情形。
　　知识管理得力于科技的进步, 让大量处理文件讯息成为可能, 电子邮件, 因特网更让世界在弹指之间。 不过除IT工具的研究应用外, 知识管理另一重要的范畴竟是”人”这个因素。技术只是知识管理的一个辅助手段，知识管理的重点是企业的价值创新，要实现它，就需要发挥人的作用，以人为本，激发员工的创造力。

隐性知识与显性知识

　　在”大宅门”这个描述北京同仁堂药铺兴旺史的电视剧火红时期,曾读过一篇文章, 作者发表对此剧的感言。 文中提到若是日本人写此剧, 对于少东家白景琦跟随两位老师傅到市集买药材的这一景, 必定会十分着重在老师傅如何以颜色, 重量, 触感, 味觉, 经验判断药材的好坏。 而景琦如何反复捉摸, 以一样的姿势, 一样的手法, 从而青出于蓝, 更胜于兰。 (实际的电视剧中, 著重的是人情世故的描写) 看过日剧或日本动画的人, 应该都有会心的一笑。 日本对于”不能言传”的秘诀, 心法, 直觉, 第六感是非常认真去”言传”的。
　　简单的说, 这种心法, 秘诀属于”隐性知识”。 是主观及不易形式化的。 而相对于”隐性知识” 的就是” 显性知识”。 显性知识是客观易于语言表达, 也因此易于以具体的方式储存及流通, 譬如报告书, 手册, 程式, 文件, 记录等。 有人说美国人擅长于显性知识, 而日本学者擅长于隐性知识。

　　组织如何创造共同的知识?日本学者野中郁次郎Nonaka& 竹内弘高Takeuchi(1995)提出, 知识的创造是经由内隐与外显知识互动而得, 亦即由经验转换以创造新知识。 进一步而言, 组织的知识创造即是一种螺旋的过程, 称为”知识螺旋”。 知识工作者经过长时间历练而累计下专长, 这种知识蕴含丰富的亲身经验以及学习成果, 同时包括复杂的隐性及显性成分, 这往往就是企业最宝贵的知识, 也是真正核心竞争力所在。

表1 两种形式的知识

美丽的错误? 错误的美丽?

　　组织里的经验当然不会自动转化为知识, 要将经验转换为知识, 企业与当事人必须有强烈的意图, 这牵扯到在继续下一步以前, 当事人愿意反省其行动和结果。 团队的经验也是一样, 但更为困难。 因为要让所有成员完全进入状况, 任务规模可谓“工程浩大”，多数组织不肯花时间, 听取专案团队的简报或回顾检讨。 于是, 组织的成功经验无法复制。 因为团队未曾花时间去建构, 萃取出知识。 就算团队再成功, 也只是一场美丽的错误。
　　下图是知识管理学者描绘团队将经验转移成知识的流程。 第一步, 某个团队正在从事为期数周的任务。 第二步, 任务结束后, 结果可能成功或失败; 但此结果本身不足以单独创造出知识来。 第三步, 这个团队开始探索他们执行的动作和结果之间有何关联, 再决定将那种经验转换为知识。 如果他们够用功, 应该在几天或数月内, 重复进行这项任务。 第四, 下次执行任务时, 依据讨论后得到的知识, 修正执行动作。 这一流程就是知识的转换流程。
　　如何创造知识, 如何产生杠杆效应
　　创造共同知识后, 下一个不可或缺的要项则是, 跨越时空以杠杆效应移转知识。
　　在知识管理中, 学者发明了非常多样知识转移的方法, 方法间彼此差异也极大。 但不同种的知识需要不同种方法的搭配, 知识移转才能发挥最佳效果。

　　如何选择不同方法, 所考虑的问题包括:

　　·是原来的团队要利用学到的知识吗?
　　·是隐性知识吗?
　　·此知识影响到组织全体吗?
　　·是例行性和经常性的任务吗?

　　依此, 区分出五种移转知识的类型:
　　1、连续性转移(Serial Transfer): 指接受知识的团队, 同时也是原生团队。 在新环境背景下, 进行类似的任务。 连续性转移的优点在于, 避免组织重蹈覆伡` 浪费成本, 以及提升组织的速度与品质。
　　2、相似性转移(Near Transfer): 指接受知识的团队, 不是原生团队。 但任务与环境背景类似。 最具体的例子就是在两地间进行显性知识的传输。 很多公司都利用“最佳实务”的转移利用, 节省可观的成本。
　　3、差别性转移(Far Transfer): 指接受知识的团队, 与原生团队。, 进行类似的任务。 彼此环境背景却相异。 原生团队有隐性知识和构想, 遇到急迫而富变化的任务时, 由原生团队将自己浸淫在相关情境里, 协助接受团队解读数据和资料。 差别式转移的特色在于, 可以用杠杆方法运用员工重要的专业知识(想像以下太空人与太空总署的关系)。
　　4、策略性转移(Strategic Transfer): 指接受知识的团队, 与原生团队的背景大相径庭。 但从事的任务却影响到全体, 须要整合多元声音。 例如: 新产品上市, 购并案。
　　5、专家式转移(Expert Transfer): 指偶发性任务, 而接受知识的团队, 与原生团队执行的任务相异。 但环境背景相近。 例如, 在自家网路上发出电邮, 征求解决方法或资料。
　　连续性转移所用的方法, 如前述, 是利用小组会议融合团队的显性与隐性知识。当然, 要让大家畅所欲言, 这种会议需要一些特别技巧, 会议纪录也是重要的文件档案。 第2,3 种转移, 需要电子邮件, 资料库与人际互动。 第5种转移, 需要不同主题的电子论坛, 与鼓励参与的机制。有趣的是, 除了不寻常而非例行的第4种 “策略性知识转移”外，其余的转移都没有牵涉到知识专员。知识管理者扮演的角色是; 架设好环境, 建构机制。 之后, 就让“知识螺旋”在知识的使用者与原生者间不断激荡, 发扬。 为企业产生更多的知识。

　　在本文结束前, 读者不妨想想以下的问题, 为组织的管理现况作个“知识评估”。

　　·组织中哪些既有知识可以发挥作用
　　·团队要提升积效需要哪些知识
　　·哪些步骤可以让组织内各部分共享知识时, 有最大的效果
　　·组织中已有哪些知识共享活动, 可以作为将来知识管理的基础
　　·哪些团队最能共享及接受知识
　　·组织中有哪些政策或做法阻碍知识共享
　　·利益关系人是? 他们感兴趣的是?
　　·组织的知识水平与其他组织比起来如何

　　如果你停下来, 想了想, 恭喜你, 你已开始 “知识螺旋”的内化过程!

来源：中华广告网