记者：科特勒是一个关注企业发展战略和营销战略的一个全球顶级的咨询公司，我们希望能通过这次采访对企业在战略选择上有一个非常好的建议。产品的国际化和企业品牌的国际化是两个不同的概念。中国品牌的国际化，有哪些途径可以选择？又存在哪些挑战？中国企业的品牌国际化存在什么问题？如何去解决？

　　 刘凯：中国企业品牌的国际化，我认为，第一可以先从本土开始。通过与跨国公司的竞争，你能学习跨国公司的优势和长处，然后进行调整，这是一种方式。

　　 第二，可以直接出口海外市场。依赖海外进口商进行分销。通过在海外的运作，建立在当地的一个渠道。通过国外的相关的网络，逐步融入到当地的经济中去。可以采取从外围到中心，或者选择重点市场，确立正确的定位。通过进入海外市场，来打开局面，建立你的知名度。

　　 第三，你可以直接偏重于在海外市场，设定你的销售和服务的网络，比如建立你自己的办事处、分公司，派相关的人员去推广宣传公司的品牌，同时反馈当地的需求。根据当地的具体情况，对你的品牌进行重新塑造、重新打造，确定新的传播方式。

　　 还有一种就是可以在海外市场设立你的研发制造基地，这样你可以与国际上最前沿的技术最新的发展直接接轨，可以掌握市场发展的最新动态。根据最新的动态，运作，去制定你的发展战略。跟上国际上最新的形势，去相应的调整和提高。

　　 还有一种是可以和海外的公司建立战略联盟，在海外设立研发制造的基地，借助这个联盟伙伴在海外现有的渠道，可以走一些捷径，加速你的发展。

　　 还有一种就是并购一些企业，包括收购一些国外的品牌。因为西方的经济不景气，有一些品牌属于名存实亡的，但是它的品牌的背后具有很庞大的销售网络，还有专业的人才。你通过收购这个品牌，可以迅速地建立起国际上的知名度，加上背后有中国市场这样庞大的依托，就能使你的品牌注入新的生命力，获得重生。

　　 记者：国外品牌在经营上、宣传上是很注重的，与国外的品牌相比，我们中国企业在品牌传播、品牌打造方面目前存在什么挑战和弱项，需要更注意哪些地方？

　　 刘凯：首先我认为，中国缺乏专业的人才，缺乏国际化营销和国际化传播以及经营管理方面的人才。中国经济起飞的时间只有20年，而西方国家打造这些品牌的时间就很长了，有很多已达几百年的历史。

　　 其次，中国企业可能面临一个困境，现在企业很多处于发展期，财务报表是很关键的，有可能在发展过程中，专业化经营还是多样化经营上就有选择的困境。如果这个公司仅仅搞专业化经营，那么在一段时间，从给投资人看的财务报表上可以看出，它的利润增长的数字体现的不是很高，就影响投资的信心。但如果偏重于多样化经营的话，那它就有了风险，比如进入房地产，或金融保险行业，有可能在短期内取得很大的发展，但也有可能有很大的风险，由于它对这个行业不熟，也可能造成很大的失败。在他多元化的过程中，也有可能削弱它自身品牌的建设。并且误导消费者对他品牌的认识。

　　 再者，中国企业还是缺乏国际化品牌管理的经验，中国企业发展的时间不长，本土化运作也好，国际化运作也好，相关的可以借鉴的成功案例并不多，中国需要不断地去摸索。在摸索的过程中就会碰到很多问题，

　　 记者：品牌和渠道是中国品牌走向国际化的严峻的问题，在品牌和核心的研发技术上，在上游我们没掌握行业的标准，在下游渠道也没触及到全球比较好的市场。中国正在国际化，比如TCL是比较典型化的标本，它收购汤姆逊也好，收购阿尔卡特也好，实际上TCL面临着一种大的国际上的困境，你怎么看待这样一种困境。

　　 刘凯：不管是TCL也好，还是别的企业也好，他们在进入国际化时都有一个困境，引进技术设备在国际上建立它的联盟乃至涉足国外的基地，甚至并购或收购哪个品牌，我认为是体现了中国经济发展的成果，中国有20多年经济发展的基础，才会走到今天这一步，有这样的企业具备这样的实力，能够收购外国企业的单个的品牌或者一部分。这是一个很好的现象。中国值得借鉴的中国企业的案例并不多。这些企业的文化、人才以及他的管理模式都不一样。怎样能使自己企业的文化与被收购企业的文化整合到一起？一方面使TCL本身的品牌得到扩张延伸，乃至一个突破，同时它能吸收以前被收购的那些企业的优势，并且保留原有企业品牌里面的闪光点。保留他原有的客户、他原有的有价值的渠道，我认为这是很关键的。因为往往两个企业一并购，就不可避免地牵扯到机构调整、人员变动很多问题，有可能产生很大的震荡。怎样才能在并购后实现从品牌到管理的一致性、和谐性以及可持续性发展？我认为这可能是他们面临的最关键性的问题。

　　 记者：家电行业有这样一个说法，家电业现在来看，不知是一个很好的开端还是一个结束，可以说家电行业是中国市场经济左右下一个非常典型的行业，竞争非常充分，国外品牌都被成功品牌赶出去了。现在面临这样一个问题：上游的核心技术我们没有，还有产品的同质化，品牌个性不鲜明，服务也谈不上。家电也尝试着自建渠道。比如苏宁和国美，现在有这样一种说法，就是抽家电的血养活了他们，你认为这是一种共生的关系还是自相残杀的关系？很多人都觉得，家电业是一种表面的繁荣，实际上蕴藏着很深很大的危机。是小游厂家与下游渠道的搏奕的过程。您怎样看待家电行业这样一种竞争？

　　 刘凯：我个人的观点，认为这种竞争在一定程度上，对广大消费者来讲是一种好事。客观上使中国的家电产品在价格上低了很多，消费者是受益的，同时这种竞争也促使众多的家电生产厂商进行规模化生产，提高技术改造，不断地降低生产成本，使竞争力提高。另一方面讲，可持续下去总有一处临界点，到了一定程度可能大家都没法降价了。所有参加捕奕的人都是一种危机。至今不知家电行业有没有进行行业协会的协调。

　　 记者：有过这种尝试，但实际上效果很不明显，都是无果而终。有的想自建渠道，有的想与苏宁、国美组成战略联盟，结果好像都是无果而终这样一种情况

　　 刘凯：我认为这些家电巨头在竞争之外还是有一种共生的利益。我觉得这种局面肯定不会无休止地持续下去，因为中国的市场发展趋势，是不会这样持续下去，靠低价策略不行的，最后还是要回到品牌建设上面。重新进行品牌定位和品牌塑造。

　　 第二个，市场本身在突破。如果这些企业仅仅限于中国的市场还是很有局限的，以前国美和苏宁的老板提到过，下一步要把他的店开到国外去，我觉得这也是个很好的思路，可以理解为蓝海战略，因为中国的家电业已经快成红海了，仅仅局限于这个市场就不可避免地有一些劣势，可以寻找新的发展空间。

　　 再有一点，作为产品本身的产品线还是可以重新分析、重新设计的、重新延展，还是有空间可以深入挖掘的。那么需要的家电产品种类会越来越多，并不仅仅局限于空调、厨具等等。产品线本身还是可以创新的。创新的战略一方面为家电厂商寻找新的发展机遇，同时为家电巨头在市场发展过程中创造新的机会。

　　 记者：咨询公司在与企业沟通过程中会出现哪些问题？科特勒作为国际咨询机构它的品牌优势在哪里？国际咨询机构与本土的咨询机构差异在哪里？

　　 刘凯：我主要做开发区、工业园区的战略发展项目，比如招商引资、吸引国外资金等。在国外拓展我们国家的市场，比如他要在哪个国家建立销售渠道，建立分销网络。我这块主要是三个领域。企业的国际化运作比较多。

　　 第一，我认为中国的国际化发展的热情是很高的，这些企业普遍经历了起步阶段，它只能对周边逐步做大做强，他首先要成为当地的领导者。我们接受了中关村做消防报警器材的企业这样一个案例。这个企业是90年代末成立的，它占领了消防报警器材30％的市场份额，进入了前三名。后来他的目光就从本土转向了国际。高薪从国外聘请了职业经理人，他要拓展北美的市场，要拓展非洲、东南亚的市场，现在已经在英国建立了合资公司。但主要的问题在哪里？我觉得在他们高度的热情之后，第一还是缺乏国际化营销、国际化管理的专门人才。由于没有太多的案例可循，这些人才怎样培养、怎样吸引是需要重点考虑的一个问题。高薪从海外聘请职业经理人。他们有海外留学、工作的经验，他们回到本土进行国际化运作管理还是具有很多优势的。

　　 第二，是很多行业的标准对这些企业构成了严峻的挑战。他们很多产品也许能达到国内的标准，但国际化后，就要满足当地的标准。那就需要投入很多资金和研发力量，产品必须升级和更新换代。你花很多时间，投入很多，可能刚刚达到它的标准，但还要花很多人力、物力建立当地的网络和合作伙伴，这是一个相当长的周期，与此同时，你利用这个时间，专注于本土市场的扩张，也许在利润指标、营业额等方面就会有显著的增长。这对他们来讲是一个两难的选择。到底要不要国际化，是专注于本土化，在本土化的同时进行国际化，还是本土化达到极致后再国际化？我觉得这是一个比较艰难的选择。

　　 第三，管理层对定位方向的选择是一个很严峻的挑战。国内一些企业为了追求比较高的利润或财务报表比较好看，他会涉足一些利润比较高的行业，如房地产，在多元化的时候就忽略了国际化，多样化可能影响了一个公司的国际化。

　　 现在谈一下国际咨询机构与本土咨询机构的差异在哪里？

　　 咨询业在我们国家一二十年有了很大发展，它的背景是我们国家的经济得到了很大的发展。很多企业在发展过程中遇到了很多问题，就像一个病人一样，需要医生来诊断。像在商场上战斗，他需要他的智囊团、参谋来为他出谋划策。在这样一个比较好的宏观环境下，中国的咨询业得到了蓬勃的发展。本土的咨询机构发展的环境是非常不错的。在中国经济90年代起飞阶段中，企业都想请咨询公司为他们做诊断，避免走弯路，迅速提升它的利润，提升它的管理，提升它的品牌等等。我觉得本土的咨询机构为本土的企业提供咨询方面还是很有优势的。因为比较了解当地的情况，人员也来源于本土的企业，他们更容易了解企业的文化 企业的人员，企业的经营管理。我认为咨询机构不是万能的，往往做一些锦上添花的工作。本土咨询机构的另外一个优势是，在人员构成的专业性方面还是很强的。

　　 提到我们科特勒的优势在哪里？那就是我们的国际化经验，具有国际化运作的本土化的团队，以及国际化运作的国际化的团队。科特勒的总部设在华盛顿，同时在全国几十个国家都建有分支机构。科特勒99年进入中国，现在是第七年了。我们对中国本土的情况越来越了解，更能结合中国的实际，将国际上运作比较成功的经验移植到本土，再结合本土的情况调整、再造、重生以及创新。国际化是我们的优势。