记者：首先提一个跟大贺公司相关的问题，因为大贺提出“以做中国广告业先锋”为己任，请杨总简单介绍一下“先锋”对大贺的真正含义是什么？

　　 杨建良：我对“先锋”的理解是这样的：第一，走在中国本土广告业的前列；第二，希望能够跟大家一起突破，从本土向国际化突破，或者从比较弱小的广告公司向比较强大的、在中国市场能呼风唤雨的广告公司突破，做这样的一个先锋。

　　 记者：突破包括哪几个方面呢？

　　 杨建良：一是从经营规模来看，做到比较大的经营规模。目前，从2004年的统计数字来看，大贺的营业收入名列全国第四，前面的三位都是外资公司，像电通、盛世长城、TOM这三家，第四位是我们大贺。在本土广告公司当中，我们目前已经做到本土综合实力第一了。

　　 二是从人才的开发和培养，也是吸纳人才，这个方面我们也做了先锋和榜样。不一定非常成功，但我们确实很成功的吸引了一大批从4A公司出来的人才，比如刚才那个威尔克，他是我们第一位吸收到大贺集团的4A公司著名的领军人物，当然还有精信的，比如原来北京、上海、香港主要的骨干。我们最近又引进了一位广告届的领军人物——传立的第一任CEO madshad，现在做我们大贺的CEO。

　　 记者：国际上有些比较大的广告巨头到了北京，它是通过不断的扩张或者扩大业务来做大，您觉得中国这样的一个广告市场有没有可能也产生这样的一个广告巨头？

　　 杨建良：这个完全有可能，而且必定会出现。

　　 记者：有哪些土壤才会诞生这样的企业？

　　 杨建良：我觉得第一个是中国的广告市场容量非常大，这不是几家4A公司能够完全掌控的，机会非常多，没有哪家公司能真正的全盘的掌控主导权。那么这样的土壤实际上可以说是有很多表现的机会，这样的土壤非常的肥沃。

　　 第二个，正因为这样大的市场给了很多广告公司机会，那么这个广告公司能不能形成一个广告集团，很重要的一点是能不能成功地运用资本运作这样的途径。通过资本运作，不管是WPP，还是分众，凡是做得比较大的，它一定是通过资本运作这个概念。

　　 实际上我们现在经营是两条线，一条线是实业的经营，比方说我们的户外应用集团制作，传媒制作集团等等，这是应用方面。另外一条就是资本运作，比如说我们上市这次是迈出一大步，但上市以后我们还有一个继续融资再融资的不断的进行一个循环。比如说我们需要增发啊，我们需要把好的项目拿出来再上市啊，等等。通过从股市到资金过来，然后我们再投大的项目或者再进行扩张，然后有好的项目再上市，然后融资再扩张，这样不断进行一个分裂，这样裂变的一个过程，最后形成一个大的广告集团。

　　 记者：就是说现在大贺已经在向做广告巨头这样一个目标去努力了，大贺是中国广告业首家上市的公司，现在上市的情况怎么样？从资本、人才、市场各方面，大贺处于一个什么样的状态？上市以后目前已经变化到一种什么样的程度？

　　 杨建良：上市之前大贺是一个默默无闻的、区域性的公司，而且它的业务也比较单一。上市以后，从业务来说扩展到其他的领域，因为融资了大笔资金，我们可以投向其他的领域，尤其表现比较明显的是户外媒体资源的取得，如果没有一大笔资金，也不可能取得很多的媒体资源，这是一个方面。

　　 另外一个方面，可以吸引到比较优秀的人才，因为是上市公司，所以会有很多的人愿意来。比如像我，我当时在国外，当时不知道大贺，但是因为我导师跟我说它是个上市公司，实际上我不会花很多精力再去了解它是个什么样公司，因为上市公司本来就是一个招牌，这是一个品牌。当然后面我们能够吸引到一批更加优秀的人才进来，也是凭借的上市公司这样一个招牌。这是能够吸引人才。

　　 第三，上市后能够提高品牌的形象，以及它在广告市场上的影响力。

　　 第四，可以整合其他广告公司，我们也收购了一批公司，

　　 最后就是打通了资本市场的融资渠道，实际上就是把个体公司经营跟大的资本市场结合起来。你本来可能是一个小池塘、一个小湖，怎么到一个大海中去？现在我们把这个通道连接起来，不断地再融资，再开发，再扩张，然后再融资。

　　 记者：大贺现在也是在不断的开源，就是说不仅做户外这一个单独的行业，也涉及到其他的渠道和行业，是多元化发展的，除了户外，现在大贺动作最大的是在哪一个行业？

　　 杨建良：2006年初，我们对大贺的经营机构做了一个重大的调整。原来我们的管理总部现在变成了投资管理总部，它的职能从经营退化成投资加管理，我们叫“投资管理总部”，实际上就是主要通过财务控制、人力资源控制、战略指导、服务的功能，而把我们原来的几块业务全部成立为几个应用集团，主要包括媒体制作集团，传媒制作比较传统的那一块。另外户外媒体集团，还有大众媒体事业部。另外一块就是威汉整合传播集团，此外我们还有一个策略，这块我们现在还没完全做起来，但是我们准备要去做好。

　　 跟过去相比，制作和户外这是我们比较传统的，我们新加了两块：一块是大众媒体事业部，我们在06年的时候拿下了南京零距离广告的独家发布权，这个栏目在全国收视率来说是非常非常高的，已超过一亿多的代价拿下这个经营权，为了这个我们成立了大众媒体，大众媒体将来发展方向就是电视、报纸，就是朝这个方向来发展。

　　 另外一块，威汉传播集团主要是做整合营销、品牌、咨询。这两块是我们新增加的，实际上我们在向广告产业链的上游发展。另外就是跨媒体组合。

　　 记者：跨媒体组合就是在给客户进行全营销的时候可以考虑把所有的形式都整合在一起？

　　 杨建良：对，而且对改变我们媒体的结构也是非常有好处的。因为南京零距离是第一品牌，在江沪地区是第一品牌，也就是优化我们媒体资源的结构。

　　 记者：在资源整合方面，能介绍大贺有哪些成功案例吗？

　　 杨建良：跨媒体的整合这样的例子，我们还不是很多，但是跨地区的整合我们是有的。我们曾经有一个轮胎的公司，在招标的时候我们投标，最后我们中标，在全国24个城市进行户外媒体的发布。这个公司指定的户外媒体没有一块是我们大贺的，而且限定金额，我们找这些媒体、公司进行谈判，最后把这个事情给做下来，当时对我们大贺影响也是比较重大的。这件事我们记得比较深，因为我们认为在我们媒体经营刚开始不久的时候，像TOM也好，博世达也好，在当时比我们强大很多，但是我们在这个谈判过程中胜出，而且将它成功地运作。

　　 记者：大贺现在的主要业务构成是怎样的？

　　 杨建良：主要是几大块。一块是制作，还有户外媒体的喷绘，加上与标识、与广告有关的制作。

　　 记者：每个业务的大概利润有多少？

　　 杨建良：这块现在大概要接近一半左右。

　　 记者：大贺是怎样进行跨地区的资源整合？是收购，还是作为一种联系广告牌的应用者或发布者这样一个中间渠道的角色？

　　 杨建良：制作是一块，另外是户外媒体。户外资源我们有25万户外媒体资源，基本上在主要的城市都有我们的分公司和媒体资源。在整合的时候，一方面我们整合自己的资源，各个城市的，另一方面我们整合别人的资源。

　　 记者：大贺在户外媒体有这么大的面积和数量，那么有没有考虑过使大贺变成户外媒体的游戏规则的制定者？户外媒体覆盖的人群并不是购买力很强的核心人群，对于广告主来讲，他去做户外媒体投放的时候可能有一些顾虑，您有没有设想用怎么样一种方式来增强他们购买户外广告的信心？

　　 杨建良：你说的这种情况也有。其实，户外广告媒体也是三六九等，有一些是非常高档的，而且价格非常贵，比如说北京首都机场，那一块可能就是50万美金，非常非常贵。还有很便宜的，中西部地区墙面刷一下广告可能几块钱一平方，那都叫户外。按照北美的定义，家以外除电视、杂志、报纸都算是户外，像分众传媒这种形式也叫户外，所以户外的概念现在实际上非常广，这个内容非常多。

　　 至于能不能成为价格的制定者或者在行业中成为一个领导者，这个是比较困难的。为什么会困难呢？因为目前户外做的比较大的，像TOM、大贺等，相互之间谁要把谁整合掉很难，更难的是户外广告绝大部分分散在一大批的小广告公司，有些广告公司只要有一个户外牌子就开一家公司，你要想把这些整合起来难度相当大，对资金的要求也是非常的高。大的品牌已经成为他们投放计划当中一个很重要的部分。当然，有些比较差的户外广告牌没人问津，可能是一些本地的品牌。大的品牌当然不会去做墙面广告，大的品牌会在一些大城市的繁华地区去做。而且户外广告的表现力现在越来越强，可以把它做的很美，可以用LJD、三维动画等等，可以做得非常漂亮。

　　 记者：比如说我们在王府井有一块很好位置的广告牌，可能我们在很多城市都用了这张广告牌，所以我们怎么想办法把这种资源嫁接一下，卖更高的价钱，可能整合起来发布的话，它的价钱要高很多很多。大贺这方面有没有做过一些相关的尝试？

　　 杨建良：当然，我们单个卖牌子是比较难控制价格的，因为竞争很激烈，但是如果是组合或者整合的话，价格方面就比较能够控制。可能南京的客户需要在全国各地发布广告，那么在南京的媒体我们可能完全是市场价格的媒体，但是其他方面我们可能会提高一点点，他也是可以理解的，因为他如果要去其他地方购买他的成本也会增加。

　　 比方说户外媒体广告方面我们的价格可能是非常非常的低，可能是一种成本的价格。那我们在其他配合的媒体，比方说小区媒体或者电视方面也可能会赚些钱回来。或者说电视平价给他，户外方面我会价格高一点，总之各个媒体打包在一起，各个地区组合在一起，这个对广告公司机会就比较多一些。

　　 记者：就是说在某种程度中，一个成功的户外媒体广告公司想做成全国具有辐射力的大的广告公司的话，事实上做中间商这样一个角色是非常非常重要的因素。

　　 杨建良：做中间商，你的意思是做代理？

　　 记者：对。比如说在新疆乌鲁木齐有很多广告公司拥有一些核心地段的广告，比如说联想，它要在全国做一个新产品发布，它不可能跟当地拥有广告牌的业主产生某种联系，更需要我们广告公司做一些相关中间的角色。对于户外媒体来讲，怎么样去整合这种户外广告资源应该是非常核心的。

　　 杨建良：对，整合的能力当然是非常重要的。广告为什么要回到资本运作这块，自己也要拥有一定的资源，你自己没有任何的资源去整合，这样必然处于一个非常被动的地位。我们自己拥有一大批的资源，然后再去整合别人的资源这样就会容易一些，自己要有一个基础。

　　 记者：威汉和大贺的日常工作有什么样的挂钩？我理解大贺在底下就是执行公司，这中间相差很远。大贺有没有自己的方法把这中间的链条连接起来？

　　 杨建良：不是现在，而是一直以来，我们产生这样的想法才会走到一起，当时陈一枬离开精信的报道也很多，当时各个广告杂志上都有长篇的报道、专题的报道，我们在西安也开了新闻发布会，就在去年10月份的时候。

　　 我们考虑的出发点是，大贺在广告这个产业链上是处于中游和下游的，是在制作、媒体经营等等这块，但是我们没有向上游延伸。像精信它做了顶端的，他们做品牌、做策划，比较注重创意的等等，这两者中间的，比如媒介投放策略我们也能够涉及，也能靠自己的努力做一些。但顶端这块如果自己去做，就绝对不是我们的强项。所以第一个我们一定要引进一个团队来做，而且起点一定要高。这是一个考虑。

　　 第二，我们之所以考虑跟他们结合，是因为他们的客户很有可能会为我们产业链上中下游的新业务。这个公司做了品牌，做了策划，做了媒体投放计划，它必然要保证其执行、必然要采购，那么这个业务可能会带到下游来。

　　 另外下游我们客户资源非常的丰富，我们有些客户资源，他们也有很多品牌、建设、营销等我们做不了的方面，那我们现在把这些客户资源交给他们去开发。

　　 记者：这样相当完备的一条产业链就出来了，你们这块可能缺的就是广告监测，还缺传播推广。传播推广在4A里面应该是传立和实力扮演的角色，下一步是不是要担任这一平台？如果做很多媒体的组合，有什么具体的计划或时间表？

　　 杨建良：我们曾经也找一些广告公司谈过了，看看大家能不能形成一个共识，刚才我在讲的是时候也讲到一个采买集团，我们本土的采买集团，本土公司的采买集团，我们希望呼吁大家一起来做成这样的采买集团。我们可能缺少这块，投放策略和采买。采买这块我们不断的在交流，如果大家能形成共识、大家能够一起加入这个公司，一起把采买交给这家公司，这样规模将来三、五年以后不会输给传立的。

　　 记者：刚才您提到针对中国本土广告不乐观的现状，如何解决和突破这些问题，请您谈谈您的看法。

　　 杨建良：刚才这个在我的讲稿里涉及到了，这要从很多的方面着手。我想这是一个系统的工程，要从很多方面去考虑，比方说从政治的环境、法规、法律这个方面再到战略的层面、战术的层面。战略层面我们考虑如何组建集团，包括刚才讲的采买、联盟，如何走专业化的道路，如果我们不能在规模上跟国际广告集团竞争的话，我们可能要做专。

　　 国际化我们必须得要了解国际上广告的运作方式、一种发展趋势，不要等到让中国的4A公司再传给我们，我们应该第一手就知道。

　　 还有一个叫坚持民族化，如果广告公司失去了民族化，一味的去模仿那肯定永远是跟在别人后面，不可能有自己的强有力的竞争力。

　　 从具体的方式来说，比如媒体资源的共享、本土广告人才的培养、从学校抓起，广告协会应该发挥积极主动的作用，提高管理能力等等，从这些方面去考虑，我觉得是一个综合的系统和过程。

　　 记者：您刚才谈到那个大学教育，叫参与到联合培养广告人才，就是说我们可以从哪些方式来进行呢？

　　 杨建良：大、专院校有广告专业或者跟传媒有关的专业，我们广告公司至少可以经常跟这些大学保持交流，我们经常会派人到学校去讲课。在毕业生毕业之前，比方说本科三年级的时候，研究生一般是在毕业前一年的时候，我们就会挑一些优秀人才到公司里来实习。

　　 另外一个就是可能会对学校进行一些赞助，设立奖学金。

　　 我们也曾经跟一些大专院校合作培养，两年在学校里学习，另外一年是在我们这里，这个我们都做过。

　　 记者：就是避免学校的实习和社会工作相脱节。

　　 杨建良：对，一个是脱节，另外一个我们要给他培养和灌输本土民族广告业和本土广告业振兴这样的一个理念，使他们有一种使命感。

　　 记者：我想知道大贺对人才最重视的是什么呢？

　　 杨建良：人才，实际上是他给公司带来的实际效益，我们最看重这一点。当然在各个岗位表现的形式不一样，人才的价值必须要得到充分的体现，这个人的价值不一定在销售额上面。而销售人员的价值就是销售额；创意人员的价值是创意，看能够给公司带来多少奖励，管理是管理方面的价值。

　　 记者：您能预测一下未来五年之内广告人的走向吗？

　　 杨建良：未来五年我觉得会有一批人才从国际广告集团出来，从4A公司出来。以前我们本土广告人非常向往4A公司，都想往4A公司里流，这是单向流动。现在开始稍微有点点回流，五年以后我想回流的力度会更大，回流的人会更多。

　　 记者：我觉得这是个很有趣很敏感的话题，大贺在这方面应该是领先一步，我们也看到大贺包括您以前也是在国际性公司待过的，应该说在国内公司里面，大贺目前应该是唯一一家有这么多国际企业广告人才的公司，那您觉得吸引您到大贺来的原因是什么？

　　 杨建良：我觉得大贺对广告人才来说，最重要的一点是发展机会比较好，我们给他完全自由的发展空间。比如说从我们各地分公司的总经理年龄上就可以看出来，有的二十一、二岁就当总经理了，我们不会说因为他年轻不让他当总经理，专业能力不能少。

　　 另外，我们不断的在扩张一些新的项目不断的在进行投资，对人才的需求非常的高，所以一般来了之后我们都会放手让他去干，而且我觉得大贺的团队协作精神是相当不错的，相互支持、相互配合，这方面应该是对人才最有吸引力的地方。

　　 记者：大贺在用人机制上、发展空间上是比较灵活的？

　　 杨建良：对。

　　 记者：您刚才提到国有广告公司好像更多的是利用人脉关系来拉广告？

　　 杨建良：不是说国有广告公司，有一些广告公司或者说一些小的广告公司，它实际上甚至是因为有人脉才成立广告公司，也有这种情况，我讲的是这个意思，就是说只是凭一点的人脉或者凭一时的机会，正好这地方得到了一个广告，正好认识这个地方一个什么人就成立了一个广告部来做。

　　 记者：现在4A公司进入中国，中小企业的广告公司他们的出路在哪里？

　　 杨建良：总之一条：联合。联合然后再重组，就是说大家联合起来，像大贺，他们自己也可以联合起来成立，一开始的时候可能是一个松散的集团，联合起来，那么在这个松散的集团里面大家把广告产业链方面的各个业务进行切分。业务上我们纵向进行联合，这样可能会生成好几段各个业务的联合体，再形成一个松散的集团，可能这是大家能够接受的、一起生存的一个方式。

　　 如果这个企业有工会，大家就觉得在里面做事比较安全，不容易给解聘掉，举个例子，在北美，扫地的比搞计算机的拿钱多，在汽车制造厂装配线上的工人比做计算机软件开发的人工资高，这是为什么？不是说他创造的价值高，而是因为它有工会。他们工会都很强大，每年都要跟老板谈。采买，买和卖的人直接谈判也是一样的，这个工会跟董事会跟股东来谈，要求给员工多增点工资，而且不能开除。但是计算机软件这个行业没有工会，而且一大批人涌入，有的两万多块钱年薪也做，十万可能也在做，没有任何的保护，靠你一个人你想去面对一个企业肯定会处于弱势。

　　 中小广告企业如果能够建立一个同盟的话，这样在竞争当中就处于一个有利的地位。不管我们卖什么东西或者去买什么东西，我们都有一个发言权，比较大的一个发言权。因为你的量大，可能这样一个联合体代表了五十平方米的户外媒体资源，那我去跟任何人谈判的话，我肯定是处于强势的。那如果这样我成立一个媒体采买的集团，我一年要采买一百个亿，我跟中央电视台谈我也是处于强势的，就是这样。

　　 记者：新媒体的出现，您觉得它对广告业的影响有多大？

　　 杨建良：应该是对传统的广告业冲击是非常大的，它不断在瓜分传统广告业的市场。原来是四大媒体的天下，后来新媒体出现了，每出现一个新媒体，就瓜分走一部分，再出现就瓜分完了。而且新媒体的增长要远远高于传统媒体的增长速度，这样就会形成传统媒体的地位逐渐下降，然后新媒体的地位慢慢上升。但是总体来说，传统媒体还会在相当长的时间内占主导地位。