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周源:知乎的未来是什么

源自:好奇心日报 作者:唐云路 黄俊杰 发布时间:2015-03-24 10:55
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数字看上去都很好,但你难免会纳闷知乎究竟在做什么:过去一年里,知乎并未推出任何新产品。

  为知乎寻找未来是怎样一种体验?我们收到的答案包括:「CEO 最好不要管具体的项目」、「广告都做不了的话,就不用想其他的了」、「我研究了一段时间陌陌,有五、六个号」 等等等等“我接触到的大部分创业公司,包括我自己,还是缺乏常识。你得尊重商业。很多人是不尊重商业的,可能在产品上想得很多,但是你不能一点商业都不懂,天天想着到了某一天天上掉馅饼下来,就自然水到渠成了,这是不可能的。”

  上周五晚上在知乎公司边上的一家餐厅里,知乎 CEO、联合创始人周源对《好奇心日报》谈到了自己在过去一年里开始考虑的新问题——如何赚钱。

  当天,周源用自己制作的幻灯片对媒体做了两场演讲。这家以邀请制起家的知识问答社区在 2013 年开放注册后,用户数量在两年时间增长了 40 倍,达到 1700 万人。按计划,知乎将在今年年底成为一个 5000 万注册用户的庞大社区。一直以来针对知乎如何赚钱的疑问也到了解释——原生广告。

  数字看上去都很好,但你难免会纳闷知乎究竟在做什么:过去一年里,知乎并未推出任何新产品。关于这家公司最热的新闻可能是一本名为《金钱有术》的金融读物以及围绕这本书的微信营销——这些并非知乎的正职。

  更让人好奇的可能是,知乎想要变成怎样一个平台。演讲中,周源谈的最多的是用户依靠知乎做了什么,他举的例子是在知乎这个平台上拉到投资、找到工作甚至自己的另一半——人与人的联系,而非知识的分享。

  采访中,周源提到次数最多的硅谷公司不是同为知识社区的 Quora,或者知乎内部管理方法的源头 Google,而是 Facebook——全球最大的社交网络。

  甚至今天知乎最看重的指标也是信息流效率而非提问数量。Facebook 为优化同样的东西养了一支超过 200 人的工程师团队。

  过去 12 个月里,知乎做了什么、接下来要做什么?周源自己如何看待外界说了几年的“知乎变肤浅了”?这位前工程师如何研究知乎所服务的对象——人?

  请看他的回答:

  2014,知乎做了什么?

  好奇心日报:过去一年知乎用户有了很大增长,但没什么新产品。这一年,知乎团队做了什么?

  周源:最主要的事情跟《大城市的死与生》里提到的纽约复兴——人口从 700 万增长到 900 万的时期很像,我们把大部分的精力花在治理卫生、修补窗户上。

  开放以后,知乎的影响面变大了,需要花更多力气去做。

  好奇心日报:修补主要是你说的 Anti-Spam、清理灌水内容、反对网络暴力这几项?

  周源:其实整个社区的管理,在执行端,没有办法把这几件事都拆开,必须合在一块。

  我们以前有过一个阶段比较零散,管理员就是管理员,用户反馈可能是产品那边负责,Anti-Spam 主要是技术架构那边在做,此外还有社区工具的开发。

  但这几件事从某种意义上说不能是项目级的。项目级做完就完了,但这个是需要更新的,更新的需求可能是来自管理员,但是管理员又没有办法去找开发,因为开发已经做完项目去做别的了。

  这个事情就是一个长期存在的,必须是一个完整的团队去做,这个团队又有技术,又有产品,又有管理员,他们整合在一起工作。

  去年,我们把这些人都整合到一个团队,叫 Admin Team。 Admin Team 现在大概 20 人,他们原来就已经承担了这些工作,但是沟通目标不是特别同步,需要整合在一起。

  好奇心日报:你说今年的目标是五千万用户,这个也是你对投资人的承诺么?

  周源:这其实是公开信息,按照我们现在的增长,到今年年底差不多就是 5000 万的样子。也没有那么多办法,特别明确地去拉动吧,也就是说,还是要有自己的节奏。

  差不多,可能速度还会变快一些。

  好奇心日报:你总是提《大城市的死与生》这本书,从那本书的思路来看,2014 年你们解决了治安问题,接下来你要解决什么问题?

  周源:需要繁荣。

  好奇心日报:哪种意义上的繁荣?

  周源:对于纽约来说,第一步是把它变成一个可以居住的城市,第二步才是变成金融中心。如果问我城市的话,我是这样理解的。

  对于知乎来说,应该是增加某种信息真正的容量。繁荣是一种象征,意味着用户可以在这里生长,可以变。繁荣的意义是你的职位可以发生变化,比如从进京务工的年轻人,可以变成一个年轻律师,后来变成一个资深的律所合伙人,这是一个正向的,也可能会改变职业,变成画家。一个人的生活状态会发生改变,繁荣指的是一种可能性,这是城市最大的魅力。

  互联网产品很难有那么大的变化,但是可以在某一个向度上,让用户获得很大的价值。

  好奇心日报:在过去一年里,有没有什么是你很想做好,却没有做好的?

  周源:一开始对 OKR 估计的比较乐观,希望能更快的见到一些变化。到了 6 月份,我们第一次做 OKR 讨论的时候,才觉得这事可能还需要至少半年的时间。因为最开始对这件事情的理解是很不一样的,有些人就觉得这是我们公司要搞 KPI,大家其实内心都很抵触。

  (注:OKR 是 Google 的内部考核系统,关于它有什么特点,可以参考这篇文章。)

  知乎打算怎么赚钱?

  好奇心日报:外界不断从盈利的角度审视知乎,知乎上也不断有人问“知乎怎么赚钱?”。这个问题你想得多吗?

  周源:我原来想得很少,大概去年开始逐步地思考。以前没有太放在心上,当时最重要的是把用户价值做起来。

  我的理解,这是创业公司蛮弱的一块。我接触到的大部分创业公司,包括我自己,还是缺乏常识。你得尊重商业。很多人是不尊重商业的,可能在产品上想得很多,但是你不能一点商业都不懂,天天想着到了某一天天上掉馅饼下来,就自然水到渠成了,这是不可能的。

  商业逻辑千百年来是有需要被尊重的地方的。我觉得还是得深入思考,还是要多想。我们做原生广告这件事,不用藏着掖着,就是要认真做。

  好奇心日报:当你去考虑赚钱、变现这类事情的时候,你是怎么考虑的?

  周源:首先是要做广告。

  好奇心日报:为什么是广告?

  周源:我们去年做了一些实验,从实验中能看到其中的一些变化。另外,如果广告都做不了的话,就不用想其他的了。

  在不同的介质上,广告会有巨大的差异。所以在知乎上一定会有原生的广告出现。现在很多的 banner 广告和杂志上的广告在形态上并没有什么区别,但介质已经发生了很大的变化。这就是很失败的一件事。

  好奇心日报:知乎的广告之前被包给一个前豆瓣团队。而你们的招聘页面上,只有开发、社区、设计团队的职位,并没有看到市场团队的招聘?

  周源:这个事情是要从产品负责人招起的。我们年前就已经启动了,只是暂时还没有招到合适的人。

  好奇心日报:广告有什么具体的预期吗?

  周源:我们希望它越快越好,一直拖着的话,广告业务就会一直悬在那里。

  我们现在需要的人这样的:能够非常仔细地思考更好的形式、更好的交互方式、更好地理解广告商需求的人。

  如果没找到这样的人,这事我们也得做,只不过速度会慢很多。最后业务大起来,就只能拼命去招人。

  好奇心日报:知乎出了两本纸质书,几十本电子书。知乎为什么要做出版?

  周源:首先这件事很酷,我们第一次出实体书的时候,采用的方式是众筹,众筹出版人,也众筹大家的智商,以前没有人这么出过书,知乎就变成一个组织者。

  后来,就是比较落地的时候,觉得这个事情对于用户来说价值很大。很多人都没有出过书,也没有想过这个事情,在每个排行榜上没有他的声音、没有他的位置、没有人会找他,但是我们可以做这件事,我觉得还是很有意义。

  好奇心日报:出版是知乎看重的收入来源么?

  周源:不太会,起码现在不会。

  知乎最在意读者的什么行为?

  好奇心日报:关于知乎,你平时会关注哪些指标?我们知道不同类型的公司总有一些自己特定的指标。比如 Uber 特别在意汽车的效率,而零售业则会看重每平米销售额。

  周源:其实没有 day to day 非得看的指标。就是常规数据:新用户、内容量、渠道,都是很常规的数据。

  对于我们的 Feed 来说,展现一千条内容中用户不感兴趣的次数,这个是很重要的。

  (注:Facebook 的信息流名为 News Feed,它的排序考虑诸多因素,而且一直在变,不完全由发布时间决定。知乎也在通过多个维度调整 Feed、增强知乎自己的信息被用户点开的频率。)

  好奇心日报:就是关注知乎的 Feed 是不是有效?

  周源:对,Feed 可以认为是知乎的一个晴雨表。

  好奇心日报:刚成立的时候,知乎在意的指标又是哪些?

  周源:知乎刚成立的时候,就是关注昨天邀请的用户怎么还没上线,怎么还没来。我们(当时的用户)都是团队邀请的,就是我邀请了十个人,申申邀请了八个人,邀请完以后互相告诉对方,我们邀请了谁谁谁,然后对方发邮件,说“好”。然后我们就在后台看,这个人怎么还没注册,他是不是忽悠我们。最后他注册了,又关心那什么时候回答一个问题。

  最开始就是有这么一个阶段,你不知道他到底会不会来,来了以后到底会不会开始用,那是当时最关心的。

  知乎的创始人如何研究用户?

  好奇心日报:当知乎 CEO 是一种怎样的体验?

  周源:CEO 最重要的还是三件事,产品、团队和钱。我一般说的是业务和团队。

  我做产品的逻辑,最重要还是去理解用户的需求和场景是什么样子,或者说这个群体会发生什么样的变化。

  社交产品实际就是解决三个核心需求:表达、认同、沟通讨论。 但是这三个需求被切到了生活空间、公众空间和兴趣学习空间这三个很不一样的空间里。

  用户在生活方面上产生的各种场景和需求,知乎是感受不到的,因为你并不是在那些产品之内,可能看不到大量的变化,只能从外部去感受。所以对我来说,理解用户、理解它们用知乎干吗、理解场景是不是发生变化是特别重要的一件事情。

  我基本上都在做这些事情。也不算是事,这些事情是一个生存压力,是一个本能。永远不可能想得明白,就是试图接近。

  好奇心日报:过去一年里,什么产品给你留下了深刻印象?不一定是 2014 诞生的。

  周源:一般的应用我都会下载下来看,去年更多关注社交产品。但是去年没有出现太多新的社交产品。

  对了,我研究了一段时间陌陌,有五、六个号。这个话题在任何场合一聊,所有人都特别感兴趣发生了什么。

  比如一个女性的号在线,半个小时以后两百多人跟你打招呼。这其中就有一些东西很有意思,原来男人都是这么跟女人打招呼的。99% 是类似这种“Hi”、“你在不在”、“你好啊”这种肯定没有人回。

  但一定会是有一两条会是特别特殊的,可能就会获得回复,比如“附近哪可以唱 K?”,我就会继续和他对话。

  好奇心日报:以你创造的角色继续对话?

  周源:对,以我创造的角色。

  这样的提问把你拉到一个目的不是那么明确的场景里面去,我用男性的号再去实验,发现这句话还是很管用的。

  更早一些时候,2013 年初,我还研究过世纪佳缘,那个产品的私信对话非常经典。它解决的是“两个人在非常明确的目的下,如何进行快速搭讪”的问题。

  一个男的和一个女的在这样场景下,非常明确的告诉你们就是来找对象的,在这种情况下人如何进行快速搭讪?

  你说句话她再回句话,你再说句话她再回句话。如果废话很多,女方可能就会觉得你很没意思了。

  世纪佳缘都给你写好了,你点一下,它自动给你发一条男的感觉非常好的话,你回复的时候它也给你自动写好了,让对方觉得几乎跟这人一见钟情啊,再发过来的时候这事差不多就成了。我数了一下,基本上三条之后就可以主动聊了。

  当时我还在知乎上问过设计这个私信系统的用户。这个肯定是经过了大量的调研,去掉了大量的废话、直奔主题,不行然后再换一个。这种对话方式,算是切中人性的一些产品设计吧。

  知乎 CEO 如何干预公司方向?

  好奇心日报:知乎的团队现在有多大?

  周源:现在全部加一块有 110 多人,其中正式员工有 80 多人。

  好奇心日报:随着团队增长,你的管理方式有什么变化吗?

  周源:在管理上可以做一个算术,1 个人可以和 10 个人有效沟通。10 乘以 10 是 100 个人,要保持一个两层结构,那么管理边界就是十个人。再多一点,15 乘以 15 是 225 个人,一个人管理十五个人还是很困难的,就会变成三层架构。所以团队超过一百人不算是个坎,两百人可能就是个坎了。

  我们这个团队特别简单,都不属于在大公司待过的人。刚创办的时候是用比较原始的方式来工作,就是几个人基于非常信任的关系,一周七天都在开发,信任感非常好。

  后来我们进了创新工场,它的招聘能力很强,团队一下子变大了,从 12 个变成 30 多个人,到星期六的时候,来的人还是那几个人,大家就觉得不自然,其他人都在干吗?也没有特别说过你星期六必须要来。

  这时候我们发现团队的行为方式和文化,其实是没有传递性的。在很短的时间之内,整个团队没有完全同步,团队的行为方式并不具有传递性。

  后来我觉得最重要的一点是要明确公司的目标是什么。公司的愿景不会发生什么变化,但是目标会。所以在短期内到底想达成什么样的目标,必须特别清晰。

  这个目标明确之后,如果大家都很认同,团队就会有很强的战斗力。如果更进一步,大家分工非常明确,就更好。这是我们所追求的管理方式。

  好奇心日报:你自己还管具体项目么?

  周源:我觉得有句话说的对。就是“CEO 最好不要管具体的项目”。这个事是豌豆荚的王俊煜告诉我的。

  我有天问他,你不是 Google 的大牌设计师嘛,你现在管什么核心项目。他看看我,想了会儿说,“现在要改个项目也不是我说改就能改的” ,然后告诉我说 CEO 最好不要管具体的项目。

  因为你一定会造成巨大的倾斜,公司的判断会因为你很多短时的判断生成决策,那大量的很多声音就因为你的所谓“势如破竹”“一言九鼎”,被埋没掉了,没有机会去呈现出来,就因为这个逻辑是创始人讲的,是 CEO 讲的。创始人在公司会有一种很奇怪的……道德优势。

  比如你是开发,一个市场部的人向你走过来。你肯定会想,这人来找我,一定是要开发什么 Website、什么导流,它是伤害用户体验的。

  好了,这个时候我来了,跟你说“上”,你就会觉得创始人都来了,一百个广告也要上,也是好的。当然这是开个玩笑,但确实,有的时候在这种情况下,会起反作用。

  我们现在整体的管理和协作是用 OKR 的方式在做。

  这是一种知乎比较相信的方式:它尽可能的先把我的目标和意义说清楚。这个事情定清楚了以后呢,我们会有机会重新组织我们的团队,因为它一定会有几个关注的领域嘛,在这种情况下,具体要做什么事,我们可以从上到下、从下到上反复多讨论几遍。那这个东西就取代了一般的战略、誓师大会。

  最好的情况是,每个人看到公司的计划,觉得这是我写的。

  我们基本上就是追求了一种自治,追求每个人都有机会去做一个完整的产品。你想要做一个选择,这事情是老板说了算,还是追求了一种自治。那我们肯定选择了后者。

  这次我去美国问 Facebook,问他们怎么去做产品决策。一线工程师回答不了这个问题。我也没有机会见到扎克伯格去问他。就道听途说,从硅谷周围的那帮朋友听说,就生活在斯坦福那一圈的人,他们的说法是扎克伯格现在还是挺专断的,老板说了算(主要是产品上)。

  但是他们员工呈现出来的状况则让你觉得“这个产品是我做的,我们有这个 Creative Lab”。

  后来我觉得其中有些东西可能是很重要的一条,社交产品,它有一个很重要周期,它还是属于年轻人开发产品,给年轻人来用。扎克伯格怎么会想到 Snapchat 这样的产品呢?他根本就不是那个年龄段的,他想不到就做不到。他不兴奋。

  好奇心日报:那你具体每天在公司干什么?

  周源: 我主要是和产品的几个人沟通,比较随意。这是每天都做的事。

  比如体验级的很多东西,现在主要就是报 bug,告诉大家你有没有看到这个问题,去解决。

  变化性的一些东西,需要跟大家去沟通。我想知道他们的想法是什么。然后一起判断这事情要不要做,如果要做,就想想办法怎么做一个 demo 出来,或是更多人来讨论一下。这是一类循环,会进行的比较多。

  好奇心日报:你和更大的团队之间是怎样的沟通形式?类似于全公司之间?

  周源:我一度坚持开月会,但是现在发现这件事难以执行。人多到一定程度以后,其实沟通是失效的,这种事情又花精力,又容易让人觉得形式化,还没有什么效果,就不想做了。

  于是就想换成一周一次,愿意来就来,但是频率加快,大家也可以提问。这可能是更好的形式。

  知乎在焦虑什么?

  好奇心日报:有什么事情让你特别担心或者焦虑么?

  周源:我原来担心的事情和现在不太一样。有一个阶段,还是会怕把一些东西搞错。“搞错”是指,你可能会觉得这个事情是有一些特定规律的,冥冥之中是会有最佳路径的。你应该去理解这个路径,然后来发展。

  就是我们待在创新工场,到要出工场这段时间,会有这种感觉,因为周围会有好多公司,觉得全世界都是方法论。别人给你介绍也没有说得特别清楚,反正就是这个公司产品上有一套、招聘上有一套,这一套是什么?不知道,反正不是你现在搞的这样。

  后来我觉得,这个事不是这样的。你可以去听别人说什么东西。但是最重要的是你相信什么,你相信的东西是你确实试过的。

  好奇心日报:那你现在相信什么?

  周源:以前相信有方法论、有最佳实践,还是来自于对业务上很多东西,想得比较简单和原始,没有进入很深的思考。当你往前走的时候,很多问题都是你回答不了的。除非你不解释,但是这不可能。你又想不清楚,所以会觉得是有问题的,是怀疑的。

  我记得有一次,很早期的时候,跟特别好的一个哥们,讨论知乎下面的问题下面显示答案的时候,要不要提供一个选项,看“最新的”,看“我关注的”,还是看默认的。

  当时这个问题居然引起了非常的大的一个讨论,就在创新工场某个会议室还是咖啡厅里。

  为什么会讨论这个事呢?因为我们根本不知道这个事情会有什么样的结果,全都是凭脑子在想。第一个想法是“这个东西会改变知乎的深度”,因为有一些实时的东西会增加,还有一个想法是这个东西“会改变知乎的社交结构”,因为你只看你关注的人的回答。

  如果这个事情发生了,会造成什么影响?不知道!谁知道会发生什么影响!

  后来我们就鼓捣完了上线了,上线之后发现什么影响都没有。用户大部分都不用这功能。

  所以,这个事情是没有办法推导的。就是你有太多怀疑的时候,就天天把自己缩在一起,想这个问题的逻辑是什么,一定要想出一个逻辑的闭环,然后说服自己,再说服别人“我这个逻辑通透吧”,大家逻辑碰逻辑。

  但是其实,创业公司,尤其是互联网创业公司(我们不说互联网金融创业公司),它最大的优势不在于你想,而在于你试试看。如果你有能力快速做测试,你就有能力快速地 Say No,你就会越来越自信。最起码找到了一堆 Say No 的东西。就是这些东西咱们都别做。

  我觉得这是最重要的。

  好奇心日报:你曾经谈到你们的改版是先展现给 1% 的用户,好的话再给 10% 或者更多的用户,这就是你说的“快速做测试”?

  周源:我理想的情况是,公司的一线工程师和产品都有上线权限,只不过上线到什么程度是有区别的。

  可以上线到办公室,或者上线给自己看,也可以上线到海淀区的 10% 的用户,或者只上线三个小时。这样的好处在于,每个人都有机会去把他的想法验证一下。当然他不会有更高的上线权限了。

  如果情况很好,它才有可能变成一个循环,验证的可能性就给到了团队。

  好奇心日报:那么你现在会焦虑什么?

  周源:如果非要说焦虑的话,主要是如何让团队里的人更有“作品感”,类似于成就感,让他觉得他会完整地做一个作品出来。这是目前创业公司唯一一样的文化。

  谈企业文化其实不重要,在公司内部提出一个词去形容企业文化,人就立刻会分成“认同这个企业文化”和“不认同这个企业文化”两种。

  只有一件事情是一样的,员工到了这家公司,他的工作是否真的能够影响到作品本身,产生足够的兴奋。这是你们唯一一样的东西。

  所以“作品感”才是创业公司唯一的文化,他的行为方式、价值观上可以很不一样,但是这一点一定要一样,必须保持团队成员持续的兴奋。

  好奇心日报:知乎是单个比较大的产品,如何看出个人的贡献?

  周源:这涉及到工作内部拆分的问题,至少要保证每个 Group、每个人的工作尽量是完整的,个人也是一样。

  OKR 不完全能解决这个问题,但是最起码能把这个事情完整的勾勒出来。要尽量避免让个人感到“环节感”,如果说技术这边开发一个东西,全都听市场部的,过几个月这个团队可能就全解散了。

  甲乙双方的关系是没有任何动力的,除非这个事情本来就是我想做的事。

  知乎会在管理团队引入新的人么?

  在办公室,知乎吉祥物“刘看山”有一个自己的工位

  好奇心日报:你们几位创始人怎么分工?

  周源:我制定公司大方向,负责和投资人沟通,继新也会参加一部分。我还是比较关注团队,继新负责日报,白洁负责增长,申申负责社区,大块就是这么分,技术团队也是申申负责。社区下面会有好多不同的 group,比如社区管理、Top Story、数据。

  好奇心日报:提到团队的事情,你们初创的时候,四位创始人有三位是有媒介相关的背景,还有一位是工程师,现在知乎越来越大了,有考虑过引入职业经理人吗?

  周源:这是一个团队基因的问题。我们内部把它叫做 first team,就是第一个团队。申申是技术背景,我就只能算技术出身。白洁的背景很综合,她做过市场、PR、活动,她很综合,继新不用讲了。我们肯定缺各种人,还是根据事情来,如果有需要我们肯定会去找人。

  这个事情有时候没有办法无限地延伸。我们希望能够把公司比较核心的一些人拉到执行的一线来。

  还是我说的那个问题,10 乘 10。如果你只是 1 乘 2,两个副手,也就是每个人管 10 个人,那也就是 20 个人,再往下走公司还是三层架构。

  公司想要更扁平,就需要公司架构第一层级更大一点。所以我觉得小米公司那个架构还是有道理的。

  知乎如何解决手机所带来的信息生产与消费不平衡?

  好奇心日报:你作为记者的第一篇文章谈的是世界从桌面系统向网页转移。现在另一个趋势开始了,我们从桌面端网页像智能手机转移。用键盘贡献内容、打字都更容易,手机更多是消费内容。知乎如何解决输入和输出的不平衡?

  周源:知乎上的回答,桌面和移动端的比例大约是二比一,超长的答案是在 web 端。但是一两千字的中型答案,有很大部分人是在手机上写的。知乎日报上的评论,也经常有七八百字的。

  我个人是没有这个习惯的,没有办法在手机上输入这么多字,但是观察很多中型答案(一两千字)的来源,就是移动端。有一些答案也会在最后标注“先说到这,手机上答的,晚上回去再补充”。

  可能更年轻的群体更习惯于手机上的输入方式,虽然从生产工具的角度来说,键盘应该是更快的。但这个群体可能就是没有那么熟悉键盘,他们最熟悉的键盘就是手机上的虚拟键盘。

  好奇心日报:有考虑过怎样激发人们在移动端贡献内容的活跃度吗?

  周源:这个问题太大,现在移动端的很多问题还是来源于产品,比如访问路径太长。如果打开 Twitter 的客户端,搜索是在第一位的,因为用 Twitter 要么是发信息要么就是找信息。而打开知乎的客户端还是会有很多不够好的体验,得承认的是我们在设计上走过一些弯路。

  好奇心日报:你有办法彻底解决手机时代,输入和输出不平衡的问题么?

  周源:我不觉得有某种单一的方式可以让输入的成本产生显著变化。

  知乎想成为一家怎样的公司?

  好奇心日报:今天列出的信息图里列出了知乎覆盖了多少领域,有哪些领域是你期待、但是没有出现的?

  周源:这个问题我其实想得不多。领域更多的是自然形成的,而不是有意去引导。

  增长方面则是主要向 Facebook 的 growth team 学习,一开始,我们的运营团队比较分散,像合作、市场、微博运营以及吸引用户这些都是分开的,有的时候它们也需要开发、需要设计,但当时的情况就是它们都相互割裂。

  Facebook 上市以后,我们看到它们的一些经验,有一个 Growth Team,它拥有一个完整的团队,包含了数据分析、开发,以及用技术与优化新用户抵达的路径,这是很好的理念。我们就单独把运营放在一起,后来就变成了我们很专注的领域,就是增长。

  好奇心日报:创业之初,会有人说知乎过于像 Quora,Quora 对你们有什么启发吗?

  周源:就像 Google 设定了搜索的标准:搜索就是一个框,加上一个按钮和一个列表,Twitter 把人与人之间的关系设定为“关注者”和“被关注者”的关系。

  Quora 最大的价值是它设定了产品的标准,除了人与人之间可以互相关注,Quora 设定了人与信息之间也可以相互关注,除了关注人,还可以关注问题、关注话题,据此它再进行推送。这是 Quora 当时最打动我的地方。此外 Apple4us 在里面起了很大的作用,它让一个团队相信,一群奇怪的人、不同背景的人,在信息比较密集的情况下能产生更多的新问题、新答案。

  好奇心日报:Quora 后来面对的问题对你有什么启发吗?

  周源:我们关注 Quora 其实不多,可能 Facebook 太强大了吧。国内没有什么像 Facebook 这样的产品。

  中国互联网是一个没有 Facebook 化的环境。我们的基础设施是微信,美国的则是 Facebook。

  好奇心日报:提到硅谷的公司,你更多提到的是 Facebook,此外你还借鉴了些什么公司吗?

  周源:Growth team 是和 Facebook 学的,但这个学习是比较粗浅的。公司管理的 OKR 学的是 Google,这是比较重要的两点。

  好奇心日报:你对知乎未来的期望会超过一个知识社区么?或者更直接地问,知乎是要成为一个像 Facebook 一样的开放社交网络,或者基础设施么?你对知乎到了 5000 万用户之后的期望会是什么样子?(本问题为后续文字补充采访)

  数字不重要,2013 年知乎用户刚 100 万时候,有位用户写一篇文章大概叫社区的 500 万法则——如果知乎达到 500万,将会发生巨大的质变,后来我还留意了一下 500 万的前后知乎发生了什么,其实也没什么特别的。

  我相信出发点是最重要的。

  去年年会,我问全体同事,从 1976 年成立,在过去 39 年时间里,什么事情是苹果这家公司始终如一的,从来没有变过的?

  我的答案是:他们一直在不断改善并突破人机交互的体验和方式。

  从 DOS 那种命令输入行的方式到全新的视窗交互

  iPod 的 Click Wheel 的发明能让用户可以在几秒中之内从几千首歌里找到想听的那一首

  iPhone 的多点触控,如果有人在 iPhone 之前使用过智能手机,多普达,Palm 你会发现在 iPhone 出现的时候,智能手机这个行业缺的根本不是技术,而一种新的方式连接用户和整个移动互联网

  这些人机交互方式上的突破和体验上显著升级,让这家公司生产出的产品,Macintosh,iPod 和 iPhone 在个人电脑、消费电子、手机、移动互联网和音乐行业,产生了深刻的影响,甚至有些是主导整个行业的发展。

  对于知乎来说,我们必须明白增长的意义是什么。知乎的使命,是要为改善人与人的沟通方式,改善人们相互了解、建立信任的方式产生真正重要的影响。

  我期望在这个出发点下,在这条路上,我们可以摘星揽月,走得更远。

  知乎会做别的产品么?

  问答以外,用户在知乎的需求(图片来知乎)

  好奇心日报:今天你在台上举了好几个例子,说有人在这里找团队合作,有人找到投资,这算是职业上的一种需求吧?这是知乎的目标么

  周源:这当中没有那么直接的一个逻辑推导。首先这不是我们的设定,也很难预见到;第二,某种意义上,这是一个群体需求的一个溢出。当它不被满足的时候,它一定会不断的表现出来。

  当年没有微博的时候,很多人在 MSN 或者 QQ 上签名,一定会找一个地方去解决“表达”这个需求。

  好奇心日报:你提到知乎会成为用户“塑造个人品牌的一个入口”,听起来有点像 LindedIn?

  周源:LinkedIn 代表的是职场和工作方面的需求,再做一个 LinkedIn 其实没有什么意义,这是一个非常老的产品了。但是这个需求可以仔细去想一想。

  好奇心日报:有比较明确的计划要做更多类型的产品吗?

  周源:这个未来还是有的。 不过还是一个个尝试吧,可能搞搞就知道,这个是不对的,我先叉掉。其实还是具体看是什么事,是什么场景。

  好奇心日报:如果出一个新的产品,它一定是要建立在知乎的社交网络上吗?还是会做一个和知乎完全没有关系的产品?

  周源:没有这种可能。

  我知道有些团队经常会去搞个别的事,或是收购一家别的什么公司,过一段时间又怎么处理掉了。但是这事我干不了。我觉得我没有能力去把这种事情搞好。

  好奇心日报:话说,知乎日报为什么至今不能用知乎账号登录?

  周源:在逻辑上,它应该有知乎账号登陆。

  开发过程中也有历史成因,第一个版本出来,加上账号登陆的时候,知乎应用外部授权的接口没有做好。所以就用了微博的登陆。微博登陆解决的问题是收藏和分享。

  知乎如何管理一个庞大的社区?

  好奇心日报:在知乎上提出一个问题,是可以被修改、可以被公共编辑的,但是对于每个提出这个问题的个体来说,不会觉得被冒犯吗?

  周源:在没有上线的第一版设计里,问题旁边有个头像,谁谁谁提了一个问题,问题是有归属的。

  后来我们发现这个问题是不对的,因为知乎完全打造的是一个公共空间。Twitter、微博上没有公共空间,全是私人空间,所以说什么都可以。

  对于问题来说,它要满足两个条件:第一,尽可能是去重的,第二,它是可沉淀的。那么它必须是公共空间,不归属任何人。问题页就必须把信息变成公共、可编辑的。

  好奇心日报:哪些类型的内容会被限制传播,或是不适合知乎的?

  周源:这是两个问题。消失掉的(内容)是一个公开的秘密。

  另外一块属于限制流通。我们限制流通有两大块,第一大类是站务问题, 一段时间用户提出最大的不爽就是“你别给我看这些关于知乎的问题”,如果你每天上线看到“知乎有 bug”、“这个改不改”,你也很烦。其实大多数用户没有那么关心知乎本身,当然还是有一部分用户特别特别关心的。

  所以知乎站务的问题会被限制流通,当然关心的人还是可以继续关注。

  第二是调查类的问题,调查类的问题特别宽泛,从“你喜欢吃中餐还是西餐”、“你喜欢早起还是晚起”、“中国人是不是有种”,甚至包括遥远的宇宙。这种问题它不太适合知乎,也会限制。

  我不能说它没有价值,你把它做成一个调查问卷更好,你让所有人回答,就觉得很奇怪,它变火了可能还影响其他正常的使用。这类也会限制。

  每个产品都有它在信息结构上的边界,一个产品一定做不了很多事。

  好奇心日报:知乎似乎在各种地方都在鼓励长答案,长度是判断答案好坏的一个重要指标吗?

  周源:我们评论区分长评、短评主要是为了过滤“灌水”的内容,在内容的推送上并没有特别的趋向。

  知乎现在鼓不鼓励长答案,并没有那么重要。因为到一定程度之后,你也鼓励不了。如果所有人都喜欢短答案,社区再鼓励长答案也是没有用的。

  有一个用户做了知乎民间调查,把用户的长短答案的赞同做了详细的分布,发现几者的关系并不大。

源自:中华广告网

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